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Von der Magie der kleinen Schritte

Agile Methoden setzen auf dem PDCA-Zyklus auf. Dabei ist die Länge des jeweiligen Experiment (des "P", Plans) von der im Team genutzten Iterationslänge abhängig. Schritt für Schritt lernt das Team, was und wie die Dinge funktionieren.

  

Beharrliche, kleine Versuche bringt Teams in Bewegung. Die resultierenden Erfolge wirken wie Magie.

Operativ tätige Teams  erkennen häufig, dass ihre bisherige Arbeitsweise SWBLM ("So wie beim letzten Mal") sie nicht weiter führt. Die Auseinandersetzung mit den Ursachen liefert schnell eine Antwort: agile Projektmethoden beantworten komplexe oder chaotische Probleme.

 

Diese operativen Teams nutzen schnell ein iterativ - inkrementell - lernendes Vorgehen, und sehen ebenso schnell Ergebnisse. Das wird von den Beteiligten leicht wie Magie angesehen. Kommen diese Menschen doch aus einer Erfahrungswelt mit großen Plänen, die sie häufig nicht erfüllen konnten.

 

 

Was für Teams in der operativen Arbeit in komplexen und chaotischen Räumen exzellent funktioniert, funktioniert genauso einfach in der Strategieentwicklung oder auf normativer Ebene für eine Organisation.

 

Lernfelder erkennen und Lernen können ist in komplexen und chaotischen Umfeldern wirkungsvoll. Es macht Innovationen und Bewegung mit der gesamten Organisation möglich.

 

Diese Magie entfaltet sich auch, wenn Organisationen iterativ - inkrementell - lernend aufgesetzt werden. "Agil mit agil einführen" lautet die passende Erklärung.

 

Dabei ist die Forderung "Raus aus dem Plan, rein ins Lernen" gar nicht so einfach zu erfüllen:

  • "Das können wir doch nicht einfach machen."
  • "Aber was passiert mit den Bereichen B, C und D?"
  • "Wir brauchen eine allgemeine Lösung, sonst brauchen wir erst gar nicht zum Betriebsrat zu gehen."

sind häufig zu hörende Vorbehalte gegen eine agile Organisationsentwicklung. Genau wie operative Teams ist es für Transitionsteams von Organisationen nicht einfach, die richtige Experimentgröße für ihre Sprints zu finden. Sie über- und unterschätzen sich dabei. Die schüren diesen genannten und weitere Vorbehalte Ängste, die Experimente zu Plänen werden lassen. 

 

Genau wie für agile Teams auf operativer Ebene sorgen so Ängste und resultierende Absicherungswünsche für sehr große, nicht durchführbare, Experimente. 

 

Es ist die Aufgabe agiler Coaches, Transitionsteams in diesem Paradigmenwechsel zu begleiten. Sie unterstützen die Teams bei der Definition ihrer Iterationen, in dem sie das Lernen über Erfolg und Misserfolg der Experimente ermöglichen. 

 

Denn ein Fehlschlag eines Experiments ist häufig das nicht wirklich begonnene Experiment. Der Schritt wollte zu groß werden. Doch die Magie liegt in den kleinen Schritten. Agile Coaches wissen das und unterstützen so große Organisationen, mit kleinen Schritten in Bewegung zu kommen.


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