Angst ist kein guter Ratgeber
„Wir machen das schon immer so." „Eigentlich müsste die Rolle schon lange neu besetzt sein, aber..." „Wir bauen erstmal Version 1.1, nicht das große neue Produkt." „Für ein neues Geschäftsmodell brauchen wir mehr Zahlen + eine bessere Strategie."
Angst in Organisationen zeigt sich auf sehr unterschiedliche Weisen; Organisationen in Angst erstarren. Organisationen in Angst versuchen, im Bekannten zu bleiben, + scheuen das Unbekannte. Denn: im Bekannten liegt Sicherheit, im Unbekannten liegt Risiko.
Nur trifft diese Angst selten eine gute Entscheidung. Sie führt die Beteiligten immer ins Bekannte zurück, nie ins Unbekannte + Ungewohnte, obwohl genau dort die Antwort liegen könnte.
Im Bekannten Sicherheit suchen, statt Neuland zu betreten
Um sich auf das Unbekannte, Ungewohnte, Neue einzulassen, braucht es organisationellen Mut. Anders gesagt: .Wo Mut gebraucht wird, ist Angst da. Das gilt für Individuen genauso wie für ganze Organisationen. In organisationeller Angst erstarrt nicht eine einzelne Person, es erstarrt eben das ganze System. Angst produziert Stillstand, während Sorge Bewegung ermöglicht.
Dabei ist den wenigsten wirklich klar, dass sie gerade in Angst sind + erstarren. Die folgenden drei Phänomene zeigen an, dass Organisationen sich im Bekannten "verstecken". Über aufrichtige + daher wirkungsvolle Retrospektiven können die Beteiligten diese Symptome erkennen + verändert handeln.
Die immer gleichen Verhaltensweisen wiederholen
Die Beteiligten tun immer das Gleiche. Sie bearbeiten neue Situationen mit bekannten Antworten, unabhängig davon, ob die alte Antwort noch passt.
Ein Produktteam reagiert auf sinkende Nutzungszahlen mit genau der Kampagne, die vor zwei Jahren funktioniert hat.
Eine Führungskraft appelliert an die vereinbarten Maßnahmen + Regeln in einer krisenhaften Situation, die schon in der letzten Welle keine Veränderung erzeugt haben.
Die Organisatin klagt über viele Regeln, lange ToDo-Listen + insgesamt eine hohe Arbeitslast, während die Ergebnisqualität + Motivation der Beteiligten gleichzeitig sinkt.
Organisationen in Angst sind nicht gut in der Lage, grundlegend anders zu handeln. Der Ratschlag, den die Angst gibt ist: "Was wir bisher gemacht haben, war im Prinzip gut. Für große Änderungen haben wir keine Zeit!"
Was es braucht, ist das Benennen der Muster + das ehrliche Experimente, um Muster zu brechen + Handlungsalternativen zu erleben.
Sich nicht vom Alten trennen
Die Beteiligten halten am Bekannten + Gewohnten fest. Das gilt genauso für dem Ziel förderliche als auch dem Ziel verhindernde Verhaltensweisen + Regeln.
Die Beteiligten jammern über eine Kolleg*in, die seit Monaten nicht liefert, aber die klare Konsequenz bleibt aus. Das notwendige klärende Gespräch mit einem wirkungsvollen Lernzyklus findet nicht statt. Im Ergebnis trennen sich die Beteilgiten nicht. Sie bleiben im Gewohnten.
Die Beteiligten arbeiten in einem überbordenden Tooling + mit vielen, den Arbeitsfluss eher hinderlichen Regeln, ohne das Arbeitssystem als Solches in Frage zu stellen.
Die Organisation benennt Entscheidungsschwäche + viele, nutzlose Abstimmungsmeetings als Problem, ohne in die Verantwortung für eine Veränderung zu gehen.
Organisationen in Angst sind nicht gut in der Lage, grundlegend anders zu denken. Die Beteiligten verharren im + stellen keine Fragen an das System. Der Ratschlag, den die Angst gibt ist: "Mache das, was Du bisher gemacht hast, nur genauer, konkreter, beharrlicher, aber mache es nicht anders."
Was es braucht, ist das Anerkennen des Ists + das ehrliche Ausprobieren von Systemvarianten über MVPs.
Sich mit zu vorsichtiger Produktentwicklung täuschen
Die Beteiligten entwickeln das bestehende Produkt oder den Service nicht oder äußerst vorsichtig weiter.
Auf die Frage, welche Features besonderen Kund*innennutzen haben, zucken die Beteiligten alle mit den Schultern. Sie verweisen auf eine fehlende Produktstrategie.
Die Beteiligten feiern übermäßig eine verspätete und im Wesen sehr kleine Produktveränderung, ohne den direkten Austausch mit Kund*innen zu suchen.
Die Beteiligten benötigen viel Zeit mit Analysen und Marktrecherche + trauen sich nicht, einfach mögliche Schritte zu formulieren.
Die Organisation verliert einen echten Blick für die Erwartungen + Bedarfe ihrer Kund*innen genauso wie eine echte Sicht auf Marktbegleiter*innen.
Organisationen in Angst agieren nur in Kaizen, sie denken nicht in Kaikaku. Den Ratschlag, den die Angst gibt, ist: "Lasst uns jedenfalls das Tagesgeschäft gut abwickeln, für eine grundlegende Änderung haben wir weder Muße noch Zeit."
Was es dann braucht, ist das konzentrierte Arbeiten an Systemveränderungen, zum Beispiel über Hackathons, Prototypen oder Design Sprints.
Das Neue nicht einmal versuchen
Organisationen in Angst werden ihre grundlegenden Verhaltensweisen + Regeln nicht in Frage stellen, sie werden sich nicht vom Bekanntem trennen + keine großen Schritte gehen. Das betrifft alle Aspekte einer Organisation + zeigt sich von der Angebotserstellung über Werbeformen bis zum Geschäftsmodell.
Im Ergebnis zeigt sich immer ein erwartbares Outcome: im Detail vielleicht etwas besser, aber nicht wirklich anders. Das vergrößert den Transformationsdruck, statt ihn zu verringern, weil das eigentliche Problem weiterwächst, während die Organisation sich mit der kleinen Verbesserung beruhigt.
Dabei ist in vielen Fällen vielen Beteiligten klar, was eigentlich passieren müsste + wie eine echte Veränderung aussehen würde. Wenn dann aber die Angst um Rat gefragt wird, wie das zu realisieren sei, wird das "eigentlich" keine Realität werden.
Angst ist kein guter Ratgeber, weil sie Euch immer zurück ins Bekannte führt. Kleine, echte Schritte sind es, weil sie Euch, ohne die Angst zu leugnen, ins Unbekannte bringen. Viel Erfolg dabei!
