Aufgaben klar verantworten statt Rollen verteilen

„Wir brauchen mehr Rollenklarheit." „Eigentlich ist das doch sein Job." „Ich war davon ausgegangen, dass Du das übernimmst." „Wer hätte das machen sollen?" „Wir brauchen da echt mal eine Rollenklärung, das kann doch nicht sein, dass XYZ nie passiert..." „An wen kann ich denn diese Erwartung jetzt eigentlich adressieren?"

In vielen Teams + Organisationen verbringen die Beteiligten viel Zeit damit, über die Erfüllung von Aufgaben + deren Zuordnung an Rollen zu sprechen, an Stelle einfach zu machen.

Rollen funktionieren in komplizierten Umgebungen exzellent, im Komplexen nicht so gut

In komplizierten Systemen ist die Ursache-Wirkungs-Beziehung immer klar, entsprechend leicht lässt sich der Ablauf orchestrieren. Mit Rollen werden Erwartungen + Aufgaben geklärt. In komplexen Systemen ist das nicht ohne weiteres möglich. Das Vordenken gesamter Prozesse ist schlicht unmöglich. Mehrdeutige Systeme sind nicht planbar, entsprechend versagt eine auch die durchdachteste Rollendefinition.

Im Komplexen braucht es handlungsleitende Prinzipien. Die besten Regeln werden nichts helfen, weil keine*r der Beteiligten es schaffen wird, die Ausnahme der Ausnahme der Ausnahme widerspruchsfrei, einfach + verlässlich zu regeln.

Die Aufgaben in den Vordergrund rücken

Eine Team beziehungsweise einer Organisation folgt einem Auftrag. Vielleicht hat sich dieser aus der Vision ergeben, vielleicht liegt er in der definierten Mission oder ergibt sich aus dem vereinbarten True North.

Wenn Teams + Organisationen nicht gut darin oder (noch) nicht darin geübt sind, Verantwortung für die Ergebnisqualität zu übernehmen, zeigt sich häufig der indirekte Ruf nach der Regel; in diesem Fall nach der Rolle. Denn in der Rollenklarheit wird auch die Verantwortungsübernahme vermutet.

Analytische Debatten um Rollen beenden + einfach handeln

Stellen Organisationen fest, das ihre Produkte nicht gut gemanagt werden, ist der Ruf häufig schnell laut nach einer neuen Rolle. Die Product Owner*innen priorisieren zwar die Backlogs, planen die iterationen + stimmen sich mit den Entwickler*innen, aber irgendwie scheint ihnen der Blick auf das Produkt verloren zu gehen.

Die Antwort scheint klar zu sein: "Wir brauchen eine* Produktmanger*in. Diese*r beobachtet Markt + Wettbewerb, erhebt Kundenbedürfnisse, beschreibt + clustert Nutzer*innen-Gruppen, bewertet das Marktpotenzial, verantwortet den Business Case + verankert die Produkt-Vision im Team. Damit wird überhaupt das Richtige gebaut!"

Mit dieser Forderung wird die Frage kaschiert, wer im bisherigen System Verantwortung für die Arbeit am System übernommen oder übersehen hat. Es wird auch die Frage übergangen, wer die Aufgabe "am System arbeiten" übernehmen könnte.

Die Regel, dass bestimmte Aufgaben immer durch die Scrum Master*in oder den*die agile Coach*in zu erfüllen seien, führt wahlweise in die Unter-/Überforderung einiger Personen, nimmt den Beteiligten womöglich ihre Stärken und führt in Verantwortungsdiffusion, wenn notwendige Aufgaben + Regeln durch die Beteiligten nicht korrekt erkannt wurden.

Aufgaben übernehmen, statt über Rollen zu diskutieren

In Organisationen mit mehreren agilen Teams kann der gleiche Ruf nach "Rollenklarheit" erschallen, obwohl es eigentlich um die Frage geht, wer welche Aufgaben + die Verantwortung übernimmt.

Im Folgenden könnten die Beteiligten herzhaft darüber streiten und/oder lange Rollendokumente schreiben, in wessen Verantwortung welche Aufgaben liegen müsste; inklusive theoeretischer Debatten unterschiedlicher klassischer oder agiler Methoden + Führungssysteme.

In dienender Leitung für Aufgaben Verantwortung übernehmen

Während die Organisation von Arbeit im Komplizierten durch das Bestimmen der Ablauf- und Aufbauorganisation perfekt zu orchestrieren ist, braucht es im Komplexen eine andere Lösung. Selbstorganisierte Teams finden ihren Weg, die notwendigen Aufgaben zu erkennen + bestmöglich auszufüllen. Mit der Rule of Three werden die Beteiligten zur Vereinfachung + Stabilisierung des System nach + nach eine grobe Idee davon entwickeln, beim wem in welcher Rolle wohl typischerweise Aufgaben liegen. Wenn allen Beteiligten aber klar, dass sie zusammen einem Auftrag folgen, werden sie im Fehlerfall sich nicht gegenseitig die Schuld zuweisen oder stark in die Rechtfertigung gehen, sondern sie werden zusammen eine Lösung finden + herbeiführen. Weil im Zentrum ihrer Arbeit die Aufgabe + deren Erfüllung steht + nicht die Beschäftigung mit einer Rollendefinition.