"Prinzip Hoffnung" ist keine Führungsstrategie!

Es ist ganz schön viel los um uns herum. Die Weltenlage, die wirtschaftliche Lage, die digitale Entwicklung. Mitten in diesem Chaos hat die Führungskraft eine Idee, was zu tun sei: "Wir müssen den Standort ABC für die Produktentwicklung nutzen, während Standort DEF + GEH in einen Agenturmodus gehen müssen. Es ist klar, wo wir hin müssen."

Was der Auftakt zu einer strategischen Neuordnung + Orientierung für alle Organisationsmitglieder werden könnte, verpufft, wenn die Führungskraft auf das "Prinzip Hoffnung" setzt.

Andere Führungskräfte verkünden: "Folgende strategische Themen werde ich angehen, wenn wir wieder in ruhigem Fahrwasser sind. Aktuell fordert uns das Wachstum sehr. Das Tohuwabou darum braucht meine ganze Aufmerksamkeit."

Warum Hoffen nicht zur Veränderung führt

Hoffnung ist eine zarte Pflanze.

Solange die Führungskraft diese Idee nur leise oder auf Nachfrage unter vier Augen äußert, wird sich der gewünschte Ruck + die Neuaufstellung nicht einstellen. Es wird sich auch keine Onboarding- und Wachstumsstrategie materialisieren.

Die an sich gute, wenn nicht innovative Idee, wird von der Führungskraft leise benannt: manchmal zwischen zwei Terminen, manchmal in Nebensätzen, manchmal mit einem "eigentlich müssten wir".

Wenn die gute, womöglich innovative Idee nur im stillen Kämmerlein geäußert wird, gilt das "Prinzip Hoffnung". Die Führungskraft hofft, jemand oder alle mögen diese Idee aufgreifen, klären + in die direkte Umsetzung gehen. In vielen Fällen wird diese Hoffnung in Konjunktiv II ausgedrückt: "Eigentlich müssten wir ABC machen."

Dabei entsteht bei der Führungskraft das Gefühl, sie habe doch alles gesagt + getan, was getan werden müsse.

Setzen Führungskräfte auf das "Prinzip Hoffnung", so hoffen sie darauf, dass andere Organisationsmitglieder eine leise geäußerte Idee aufgreifen, so weit wie nötig detaillieren + in die Umsetzung bringen.

In der Realität wird genau das in den wenigsten Fällen passieren. Das Tagesgeschäft, in dem alle Organisationsmitglieder stecken, fordert seinen Tribut. Die Organisationsmitglieder machen einfach weiter. Die erhoffte Klärung, Detaillierung + Operationalisierung stellt sich nicht wie von Zauberhand ein. Das Tagesgeschäft zieht den gesamten Fokus.  Die Komfortzone wird nicht einfach verlassen.

Und so verhallt die kleine, kluge, womöglich innovative Idee. Das Prinzip Hoffnung hat verloren.

"Das Prinzip Hoffnung ist keine Führungsstrategie."

Orientierung + Leitplanken geben sowie Lernzyklen aufsetzen

Damit die kleine, kluge, womöglich innovative Idee wachsen + gedeihen kann, braucht die Organisation einen Auftrag.

Für die vorgenannten Organisationen könnte das Formulierungen sein wie:

• "Wir finden einen Weg, innerhalb des nächsten Jahres im Standort ABC unsere Produkt zu entwickeln, welches in den Standorten DEF + GEH im Agenturbetrieb vertrieben + für die Kund*innen individualisiert wird."

• "Wir möchten bewusst gesund, nachhaltig + erfolgreich im kommenden Geschäftsjahr um 15 Kolleg*innen wachsen."

Wenn sich Unsicherheiten bei der Formulierung der Mission einstellen, könnte diese Unsicherheit + deren Aufklärung dem Auftrag zugeschlagen werden:

• "Lasst uns drei Arten ausprobieren, wie unsere Produkt- und Dienstleistungsaufträge mit maximalen Nutzen für uns + unsere Kund*innen erfüllen können."

• "Auf welche drei Arten können wir neue Kolleg*innen optimal in unsere Arbeitsprozesse einführen?"

Ein solcher Veränderungsauftrag hilft allen Beteiligten, diese strategische Aufgabe parallel zum Tagesgeschäft zu erfassen + zu bearbeiten.

Die Festlegung der Herangehensweise (über einen der vier Quadranten der agilen Veränderung) sowie die anschließende Operationalisierung durch die Organisation wird nur erfolgen, wenn die gewünschte Veränderung aus der leisen Andeutung zu einem klaren Auftrag geworden ist.

Das erfordert entweder den Verzicht auf bestehende Aufgaben oder ein Umpriorisieren im Tagesgeschäft.

Diese Vorgänge tragen alle Konfliktpotenzial in sich. Vielleicht verteidigt der Eine oder die Andere seine*ihre Komfortzone, vielleicht fürchten manche Organisationsmitglieder die Unsicherheit oder vielleicht wissen die Beteiligten nicht, wie sie diese Aufgabe in ihren Arbeitsalltag integrieren können.

Das ist ein ganz schöner Sumpf aus Alltag + Komfortzone, aus dem sich die wenigsten Organisationen ohne Führung lösen können. Eine leise Idee trägt nicht. Eine halblaute Vision führt nicht. Ohne klare Führung + Commitment bleibt alles beim Alten.

Richtung + Leitplanken geben

Es braucht eine klare Ansprache an Stelle von stillen Anmerkungen.

Zu benennen ist die Richtung, in die sich Organisation bewegen kann + soll. Hilfreich könnte ein Zielraum sein, der die Missionen der Standorte ABC, DEF + GEH in grober Form enthält.

Hier könnte die Führungskraft einen passenden, kurzen + prägnanten Zielraumworkshop aufsetzen (lassen). Ein Zielraum ist handlungsleitend, attraktiv + richtungsweisend formuliert. Wenn der Zielraum noch nicht klar formulierbar ist, bestehen noch Unklarheiten, denen die Beteiligten durch Experimente begegnen.

Gemeinsam könnten die Beteiligten die ersten Leitplanken ausloten.

Lernzyklen aufsetzen

Organisationelle Veränderungen möchten in "target + track"-Manier in Lernzyklen auf Nachhaltigkeit, Sinnhaftigkeit + Wirksamkeit geprüft werden. "Target + Track" stellt die Fragen:

"Bist Du auf richtigem Kurs?" "Wo steckst Du genau?

Es schließt sich die Frage der dienenden Leitung an: "Was kann ich tun, damit Ihr diesen Zielraum erreicht?"

Richtungswechsel durch bewusstes Führen ermöglichen

Führung sollte von denen ausgehen, welche sich die normative Führung der Organisation zutrauen. Im besten Falle sind das genau die formalen Führungskräfte.

An Stelle des "Prinzips Hoffnung" gilt es Klarheit über die Richtung + die bekannten Leitplanken zu geben.

In dienender Leitung wird es den (fachlichen, lateralen wie diziplinarischen) Führungskräfte der Organisation gelingen, den Richtungswechsel zu vollziehen.