Warum "Jump to Conclusion" häufig zu kurz gesprungen ist

"Jump to Conclusion" ist der schnelle Hüpfer von doofen Umständen zu einer schnellen Lösung. Wenn die Beteiligten aber "Generate Insights" auslassen, wird sich die Lösung für den ersten Moment erstmal gut anfühlen ("wir haben schnell reagiert") + gleichzeitig die Wirkung verfehlen.

Wenn beispielweise eine Agentur mit 80 Mitarbeiter*inne, acht Teams in drei Abteilungen + einer zweiköpfigen Geschäftsführung bemerkt, dass die Zahlen sich langsam aber stetig verschlechtern, wenn der Umsatz sinkt, die Marge unter Druck gerät, die Auslastung der einzelnen Mitarbeiter*innen entsprechend weniger wird + die Stimmung mit diesen Werten ebenfalls abflacht, ist die Frage, wie die Beteiligten darauf reagieren.

Geschäftsführung: "Wir streben Transparenz + Sicherheit an."

Die Geschäftsführung sieht auf die Zahlen + die Entwicklung. Verspricht nicht die Anfrage ABC eine Besserung? Ist das Tal durchschritten? Zwei Mal im Monat ist gemeiner Office-Tag. Leider sind diese Office-Tage so mit Meetings voll, dass das wertvolle "Reinhorchen in die Mannschaft" ausbleibt. Es fehlt Kontakt. Und was noch schlimmer ist: es ist so schwer, mal nachzufragen.

Der Blick auf die Zahlen ist beunruhigend. Ein Blick in die Kalender zeigt: alle sind beschäftigt. Es gibt keine Freiräume. Aber was genau machen denn die Beteiligten? Es müssten doch bei diesen Zahlen freie Zeiten entstehen? Ein wirkliches schlechtes Bauchgefühl schleicht sich ein.

Es wäre wirklich einfacher, wenn die Beteiligten mehr vor Ort wären, dann könnte die beiden Geschäftsführer*innen sehen, was los ist: "Du, wir müssen für mehr Zusammenarbeit sorgen. Und wir bekommen auch klarer, was los ist." Und so beschließen die beiden, dass von nun an drei Tage Präsenzpflicht pro Woche im Büro ausgerufen werden.

Abteilungs- + Teamleitung: Das Knirschen im Sandwich

Die mittlere Führungsebene spürt den Einschlag zuerst. Sie sitzen zwischen der Kennzahlen-Sorge der GF + der Lebensrealität der Teams. Sie teilen den Blick der Geschäftsführung auf die Zahlen + spüren gleichzeitig die hohe demotivierende Wirkung, die von dieser Ansage "auf ihre Leute". Sie können die "Jump to Conclusion" nicht gut vermitteln, weil sie das Gefühl haben, dass die Maßnahme nicht das wesentliche Problem beantwortet.

Irgendetwas stimmt nicht, es stimmt was mit den Zahlen nicht, die Aufträge verändern sich, die Ansprüche der Kund*innen + irgendwie ist es auch ganz schön unruhig in den Teams. Es ist schwer, sich diesem Gefühl zu nähern, weil die Abteilungs- + Teamleiter*innen aus der Ansage "Drei gemeinsame Tage im Büro" das Misstrauen der Geschäftsführung herauslesen, dass sie ihre Aufgabe nicht vollständig erfüllen + Erwartungen unterlaufen. "Ihr habt Eure Leute remote nicht im Griff." ist ein ungesagter Vorwurf, der im Raum hängt. Daneben hören die Abteilungs- + Teamleiter*innen auch: "Ihr seid dafür verantwortlich, dass wir effizient + produktiv arbeiten. Das bekommt Ihr nicht hin."

Und so versucht die Führung in der Sandwich-Position, Erwartungen zu erfüllen. Sie versuchen zu vermitteln zwischen dem Wunsch der Geschäftsführung auf mehr Transparenz + einer strategischen Zusammenarbeit + den Anforderungen der Teammitglieder, für die die regelhafte Rückkehr ins Büro eine mehr als große Herausforderung darstellt. Sie verstehen es gut, wenn die Mitarbeiter*innen anmerken, dass eine Büropflicht keine der aktuellen Probleme löst. Statt sich diesen zu stellen, versuchen sie dabei zu unterstützen, wie die Beteiligten die drei Tage Büropflicht, ihre Aufgaben + ihr Privatleben organisiert bekommen. Dabei erklären sie immer wieder, dass die Geschäftsführung mit den drei Tagen Büropflicht nur gute Intentionen verfolge.

Teammitglieder: Kümmert Euch um das Wesentliche!

Die Ansage aus der Geschäftsführung hat die Teammitglieder echt erwischt. Die Zusammenarbeit läuft gut. Die Beteiligten haben aus ihrer Sicht einen guten Weg gefunden, die tägliche Arbeit zu bewältigen. Die geplanten Teammeetings im Büro funktionieren genauso gut wie die Zusammenarbeit in VideoCalls. Die Beteiligten schätzen die Möglichkeit, in Ruhe über Kund*innenanfragen nachzudenken + ohne die Störungen des Großraumbüros am Stück zu arbeiten.

"Die sollen ihren Job machen, nicht unseren!"

Die Ansage der Geschäftsführung wirkt verzweifelt: "Das ist nicht unser Problem. Als Nächstes gehen die in alle Pitches mit rein, das macht doch null Sinn. Die sollen ihren Job machen, nicht unseren." Von den Abteilungs- + Teamleiter*innen fühlen die Teammitglieder sich im Stich gelassen: "Die wissen doch, dass wir hier unser Bestes geben. Und das wird dann einfach über Bord geworfen für mehr Kontrolle + Zwang."

"Jump to Conclusion" kostet die Beteiligten Fokus + Kraft

Und so finden sich die Teammitglieder "mullend + knullend" zu den Bürotagen im Büro ein. Oder sie gehen in den inneren Widerstand + befolgen die Anweisung nicht. Ein klares Feedback gegenüber der Geschäftsführer*innen durch sie bleibt aus.

Genau können die Abteilungs- und Teamleiter*innen nicht vermitteln, dass sie die Maßnahme für falsch halten. Sie teilen die Sorge + bekommen nicht ge- oder erklärt, warum die drei Bürotage keine Antwort sind.

Die Geschäftsführung hingegen hat neben der Sorge um die Zahlen auch noch damit zu kämpfen, dass ihnen schlechte Laune + Vorwürfe entgegen schwappen. Sie reagiert darauf mit Unmut: "Es kann doch nicht sein, dass wir hier jetzt über Kita-Abholzeiten verhandeln. Es geht ums Wesentliche. Das ist doch wirklich egoistisch. Es wird echt Zeit, dass wird da klarer werden."

Im Ergebnis geht den Beteiligten der Blick für die Entwicklung des Geschäfts + die notwendige Anpassung durch das System verloren.

Die Hüpfer stoppen: Echten Vortrieb mittels "Generate Insights" generieren

Führung sorgt für das Geschäft von morgen. Wenn die Maschine hakt oder sich Veränderungen in Stimmung + Ergebnissen zeigen, ist zu prüfen, ob die Lösung dieser Themen im Operativen ("im System") oder in größeren Fragen ("am System") liegt.

Für die obige Agentur sollte sich die Frage stellen, warum der Umsatz + die Marge sinken. Stimmt etwas operativ nicht, zum Beispiel weil die Kund*innenansprache nicht stimmt, die Zusammenarbeit hakt und/oder kreative Ideen ausbleiben? Oder ist eine grundlegendere Frage zu stellen: sind die Kund*innen der Zukunft andere als unsere heutigen, sollten wir anders arbeiten, anders unsere Kund*innen gewinnen und/oder das grundsätzliche Geschäftsmodell ändern?

Damit die Beteiligten die aktuellen Beobachtungen gut beantworten können, braucht es ein tiefes Verständnis für die Situation. "Generate Insights" (wie in Retrospektiven geübt) ist angesagt. Träfe sich die Geschäftsführung mit anderen Organisationsmitgliedern regelmäßig zum strategischen Sortieren, hätten die Beteiligten klar, dass sie grundlegend am System arbeiten sollten.

Und mit dieser Entscheidung braucht es eine neue Art von Zusammenarbeit. Vielleicht benötigt es dafür eine kleine Auswahl an Menschen, die sich diesen Fragen am System stellen + gemeinsam wirkliches Neues ausprobieren.

Im Chaotischen zu arbeiten + grundlegende Fragen vollkommen neu zu beantworten, braucht es Mut, informelle Absprachen + ungewöhnliches Vorgehen. Für viele ist diese Arbeit nur in einem gemeinsam genutzten Büro möglich; andere erreichen die gleiche Art der Intensität + Kreativität in virtuellen Großraumbüros.

Vielleicht braucht es auch ein strategisches Offsite, in der ausgewählte oder freiwillige Teilnehmer*innen sich Experimente überlegen, wie sie diese Fragestellungen im Prinzip prüfen können, um Fortschritt durch Innovation zu ermöglichen.

Was es braucht, ist eine Klärung, warum die Entwicklung so ist, wie sie ist, um dann das Richtige zu tun. Was dabei helfen kann, ist der regelmäßige Check, ob sich gerade normative, strategische oder operative Fragen stellen. Nicht mehr, nicht weniger.