Die richtigen Dinge tun, anstelle "die Dinge richtig tun".

Eigentlich hättet Ihr gestern liefern wollen. Eigentlich. Ihr habt aber schon vier Wochen definiert, dass Ihr wohl eher acht Wochen bis zum Livegang brauchen werdet. Der Blick auf das Board zeigt viele unfertige Tickets, Tickets im Wartemodus, Tickets in Feedbackschleifen. Im normalen Durchlauf sind nur 40% der Tickets, der Rest wartet. Es fühlt sich sumpfig an. Das scheint nicht werthaltig zu sein.

Während der Blick auf ein Projekt-Board manchmal sehr schnell die fehlende Werthaltigkeit offenbart, ist der Blick auf die Werthaltigkeit + Wertschöpfung häufig verstellt. Auch wenn der Bauch sich mit der Frage rührt, ob die Beteiligten wirklich das Richtige tun, erfüllen die Beteiligten die organisationsüblichen Prozesse + Abläufe + agieren in der üblichen Organisationskultur (+ bleiben zum Beispiel in der Konsensfalle stecken).

Wenn Prozesse, Kommunikation + Interaktion die Beteiligten sehr beschäftigen, aber keinen echten Wertbeitrag liefern, steigt die schlechte Laune, während die Produktivität sinkt. Wenn Prozesse sich zäh anfühlen, wenn die Organisation in Unterlast zu sein scheint, lohnt sich ein Value Stream Mapping [Wikipedia].

Erkennen, wie Wert entsteht + wo Wert verloren geht

Value Stream Mapping stellt einige grundlegende Fragen, die Ihr in einem Team-Workshop innerhalb weniger Stunden gut klären könnt.

In Präsenz benötigt Ihr einfach ein Bahn Packpapier an der Wand. Der Value Stream wird sich von links nach rechts aufbauen.

Dabei werdet Ihr den Wertstrom im Ist aufnehmen, den Wertstrombeitrag im Ist quantifizieren, einen Soll-Zustand definieren, um daraus Maßnahmen abzuleiten.

Den Wertstrom im Ist aufnehmen

Ihr startet ganz rechts + arbeitet Euch "rückwärts" durch Euren Prozess. Im ersten Prinzip hinter dem agilen Manifest wird Kund*innennutzen + ein wertvolles Produkt eingefordert:

Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.

Und mit diesem Kund*innennutzen startet Ihr: Ihr schreibt auf die erste Karte ganz rechts, was genau das Produkt oder der Service ist, der sich mit oder bei den Kund*innen materalisiert.

Und genau startet Ihr mit Eurer ersten Karte: Ihr schreibt auf, wo Wert für die Kund*innen entsteht. Es geht nicht um Euren internen Abschluss, sondern um die Kund*innenrealität.

Dann überlegt Ihr Euch, welcher Arbeitsschritt vor Euch vor diesem Materialisieren steht, und dann den davor. So entsteht nach + nach eine Prozesskette für ein Produkt oder einen Service. Tatsächlich wird in jedem Value Stream Mapping nur ein Produkt oder Service betrachtet.

Wenn Ihr Karte für Karte den Entstehungs- und Produktionsprozess Eures Produkts oder Services notiert habt, prüft Ihr von vorne bis hinten nochmals die Schritte im Value Stream durch:

"Und dann machen wir Schritt ABC. Und dann Schritt..."

Guckt, ob der Wertstrom korrekt erfasst ist. Bei der Ist-Aufnahme könnt Ihr wertschöpfende Prozessschritte von nicht werthaltigen Prozessschritten farblich unterscheiden.

Den Wertstrombeitrag im Ist quantifizieren

Das Phänomen Muda beschreibt sieben Kategorien von Verschwendung für Flows, also insbesondere für Prozesse + Vorgehensweisen.

1. Überproduktion

2. Wartezeiten

3. Transport

4. Überbearbeitung

5. Bestände

6. Bewegung

7. Fehler und Nacharbeit

Im Wesentlichen sind die sieben Kategorien Auslöser für Überlastung (mura) + Unausgeglichenheit (muri).

Nachdem Ihr geklärt habt, was Ihr unter den sieben Arten der Verschwendung, Überlastung + Unausgeglichenheit versteht, ergänzt Ihr den Wertstrom um typische Momente von mura, muri + muda. Dafür hängt Ihr diese typischen Störungen unterhalb der jeweiligen Karte auf, bei der diese Phänomene auftreten. Insbesondere führt Ihr auch Engpässe (Bestände), Verzögerungen (Wartezeiten), Liegezeiten (Bewegung) sowie zum Beispiel Warten auf Feedback, Freigaben oder Abnahmen ("Wartezeiten") auf.

Nun könnt Ihr Karte für Karte Euch überlegen, wie viel Eurer Energie ihr in die Bearbeitung der eigentlichen Prozessschritte steckt + wie viel Aufwand in mura, muda + muri fließen. Haltet den Prozentsatz des Wertstroms in Prozent fest: "An dieser Station benötige ich die Freigabe durch Gremium XYZ. Erfahrungsgemäß tritt Wartezeit auf. Ich erinnere an die notwendige Freigabe bestimmt im Schnitt drei Mal. Manchmal muss ich nicht nur schriftlich erinnern, sondern telefonieren den Beteiligten hinterher. Die Freigabe findet in einem Meeting statt, die Organisation mit dem*der Assistentin kostet mich bestimmt auch noch drei Telefonate. Das eigentliche Integrieren dauert so eine Stunde. Ich schätze die anderen Aufgaben auf vier Stunden ein. Der Wertschöpfende Anteil an dieser Station beträgt also 20%."

Hilfreich kann auch die Darstellung von Zyklus- + Durchlaufzeiten sein. Auch können Aufwandsschätzungen + reale Stundenbuchungen gegenübergestellt werden.

Soll-Zustand erfassen

Im nächsten Schritt ist Aufräumen angesagt. Dabei könnt Ihr entweder den Wertschöpfungsbeitrag von Karten erhöhen, in dem Ihr Energieräuber aus der Wertschöpfungskette entfernt.

Aber auch der grundsätzliche Blick kann helfen:

• Sind alle erkannten Prozessschritte notwendig?

• Geht es nicht noch einfacher?

So entsteht hoffentlich ein Wertstrom höher Qualität.

Maßnahmen ableiten

Schließlich formulieren die Teilnehmer*innen, wer was bis wann erledigen sollte, damit der Soll-Zustand Realität wird. Über den Prozess haben die Teilnehmer*innen einen Überblick gewonnen, in welchen Maßnahmen hohe Veränderungshebel stecken. Durch den Abgleich mit dem erwarteten Aufwand entsteht sehr schnell eine klare Priorität für die Bearbeitung.

Die Wertstrom-Analyse zeigt nicht auf Prozessschritte + fordert Mehr- oder schnellere Arbeit der Beteiligten. Das Value Stream Mapping zeigt, was wo den Prozess, das System, langsam(er) macht. Gezielt sinnlose Tätigkeiten aus dem System zu entfernen wird die Produktivität + die Motivation der Beteiligten erhöhen. Und so erkennen die Beteiligten, was das Richtige ist, dass sie tun können + werden.