Avoiding Waste: Sinnlose Tätigkeiten erkennen + diese weglassen

Wo Abfall im Weg liegt, fällt das Laufen schwer. Genauso ist das mit "waste" in einem Flow. Daher fordern Kanban, Lean Management + das Toyota Produktionssystem Abfall im Flow zu vermeiden: "Avoiding waste!"

Dabei meint "waste" nicht nur materiellen Abfall, sondern auch diejenige Form von Beschäftigung der Beteiligten, die Energie bindet, ohne einen erkennbaren Wert zu schaffen.

Eine Blick auf diesen "waste" kann dienlich sein, um Unterlasten innerhalb eines Systems zu erkennen oder Störungen im Value Stream zu identifizieren. "Waste" lässt sich in drei Kategorien unterteilen, welche sich häufig gegenseitig verstärken:

Muri - Überlastung (japanisch 無理 - Unvernunft, 無理をする - sich überanstrengen) Mura - Unausgeglichenheit (japanisch ムラ - Unebenheiten) Muda - Verschwendung (japanisch 無駄)

"Waste" ist in den meisten Föllen nicht offensichtlich. "Waste" steckt in Abläufen, Gewohnheiten + kulturellen Eigenheiten. "Historisch gewachsen" ist dafür eine übliche Erklärung. Mit "So macht man das hier" umschreiben die Beteiligten häufig Prozesse + Vorgehensweisen, für die sich niemand bewusst entschieden hat, sondern die sich einfach ergeben haben.

Es lohnt der Blick auf das Ist, um "waste" zu identifizieren + zu eliminieren.

Muri: Überlastung vermeiden

Sowohl Unter- als auch Überlast sind für die Beteiligten anstrengend. Überlast entsteht, wenn dauerhaft mehr Arbeit anfällt, als bewältigt werden kann, oder wenn Erwartungen nicht mit den vorhandenen Ressourcen zusammenpassen. Unterlast entsteht, wenn Fähigkeiten, Zeit oder Engagement nicht sinnvoll genutzt werden. Beides bindet Energie und wirkt sich negativ auf Motivation, Qualität und Gesundheit aus.

Im Ergebnis liefern die Beteiligten keine guten Arbeitsergebnisse. Die Fehlerhäufigkeit steigt, die Verbindlichkeit sinkt.

Typische Hinweise auf Muri sind dauerhaft hoher Zeitdruck, fehlende Pausen, häufige Überstunden + das Gefühl, Aufgaben nur noch „abzuarbeiten“, ohne sie gut erledigen zu können.

Mura: Unausgeglichenheit vermeiden

Mura beschreibt Unausgeglichenheit im Arbeitsalltag. Arbeit kommt ungleichmäßig an, Anforderungen schwanken stark und Prioritäten verändern sich häufig. Auch wenn die Gesamtarbeitsmenge eigentlich leistbar wäre, fehlt der Rhythmus.

Unausgeglichenheit macht unzufrieden. Sie erschwert Planung + Verlässlichkeit und hält Menschen in ständiger Alarmbereitschaft. Arbeit fühlt sich sprunghaft an und verlangt regelmäßiges Neuordnen.

Den Beteiligten fehlt bei Mura die Klarheit + die Verbindlichkeit für Vorausschau. Reelle Planungen können nicht erfolgen. Diese Form der Anstrengung unterscheidet sich von Muri, ist aber ebenso energiezehrend.

Das achte Prinzip des agilen Manifests fordert Ausgeglichenheit:

Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.

Wenn die Beteiligten zwischen großen + zu geringen Anforderungen hin- und herschwanken, macht das ein ruhiges, konstantes + verlässliches Bearbeiten der Aufgaben unmöglich. Regelhaft wird den Beteiligten die Luft knapp werden, um anschließend müde, nahezu depressive Phasen zu verleben.

Muda: Verschwendung vermeiden

Muda bezeichnet Tätigkeiten, die keinen Wert schaffen. Muda umfasst sinnlose Tätigkeiten. Muda schafft keinen Wert.

Sinnlose Tätigkeiten entstehen häufig als Folge von Muri oder Mura. Überlastung führt zu Fehlern und Nacharbeit. Unausgeglichenheit erzeugt Wartezeiten, unnötige Abstimmungen und Mehrfacharbeit.

Muda ist damit oft sichtbar, während Muri und Mura im Hintergrund wirken. Muda lässt sich in sieben typische Muster einteilen. Ursprünglich wurden diese Kategorien in der Produktion identifiziert. Sie lassen sich ebenso auf Wissensarbeit beziehungsweise allgemein auf Organisationen anwenden. Die grundsätzlichen Fragen an muda sind auch in Systemen in Unterlast hilfreich, um Veränderungshebel zu identifizieren.

1. Überproduktion

Überproduktion liegt vor, wenn mehr, früher oder detaillierter gearbeitet wird, als aktuell gebraucht wird. Überproduktion tritt nicht nur in der materiellen Produktion an, sondern auch im Projektgeschäft + in Organisationen.

So können Vorstudien, Informationen, Konzepte oder Entscheidungen überproduziert werden.

Erstellen wir Ergebnisse, bevor klar ist, dass sie gebraucht werden? Wie häufig stellen wir Regel ohne Anlass auf? Wie oft produzieren wir Ergebnisse, die später verworfen oder stark überarbeitet werden Überplanen wir unsere Unsicherheit durch Konzepte + Analysen?

2. Wartezeiten

Wartezeiten entstehen, wenn Arbeit stockt, wenn Entscheidungen, Informationen oder Zuarbeiten fehlen. Menschen sind verfügbar, können aber nicht sinnvoll weiterarbeiten.

Wie hoch ist die durchschnittliche Wartezeit einer Aufgabe bei uns? Wie hoch ist der Prozentanteil der Aufgaben, die gerade warten? Wie häufig werden Abläufe bei uns "ins Warten" geschickt?

3. Transport

Transport bezeichnet unnötige Übergaben von Arbeit, Informationen oder Verantwortung. Jede Übergabe erzeugt zusätzlichen Abstimmungsaufwand und erhöht das Risiko von Missverständnissen.

In Organisationen zeigt sich das durch viele Schnittstellen oder das Weiterreichen von Aufgaben ohne klare Zuständigkeit.

Wie oft wird Arbeit zwischen Personen oder Teams weitergegeben? Ist klar, wer wofür verantwortlich ist? Wie schaffen Übergaben tatsächlich Mehrwert oder nur Aufwand?

4. Überbearbeitung

Überbearbeitung liegt vor, wenn Arbeit aufwendiger ausgeführt wird, als es der Zweck erfordert. Perfektion, zusätzliche Schleifen oder überhöhte Qualitätsansprüche sind typische Auslöser.

Das zeigt sich zum Beispiel in mehrfach überarbeitete Texte, Abstimmungsrunden ohne neue Erkenntnisse + Vertagungen von Entscheidungen, Entscheidungsstarre + Verantwortungsdiffusion.

Bearbeiten wir Dinge häufiger oder genauer als nötig? Gibt es Anforderungen, die niemand explizit gestellt hat? Wie hoch ist unser Kosten-Nutzen-Verhältnis zwischen Abstimmungsaufwand + Arbeitsergebnis? Ändert sich dieses Verhältnis?

5. Bestände

Bestände sind angefangene, aber nicht abgeschlossene Arbeiten. In Organisationen zeigen sie sich durch parallele Aufgaben, offene Themenlisten oder mehrere gleichzeitig laufende Projekte.

Bestände binden Aufmerksamkeit. Sie erzeugen inneren Druck, weil viele Dinge „noch offen“ sind. Gleichzeitig verzögern sie den Abschluss von Arbeit, weil Fokus immer wieder geteilt wird.

Je höher die Bestände sind, desto schwieriger wird es, Prioritäten zu halten und Dinge wirklich fertigzustellen.

Wie viele Aufgaben oder Projekte sind bei uns gleichzeitig begonnen, aber nicht abgeschlossen? Wie oft wechseln Beteiligte zwischen Themen, statt etwas zu Ende zu bringen? Wie viel Arbeit ist „fast fertig“, aber bleibt trotzdem liegen? Wie viele Aufgaben sind gerade "in Arbeit" in unserem Ticketsystem? Wie hat sich dieser Wert im Schnitt über die letzte Zeit verändert?

6. Bewegung

Bewegung beschreibt unnötige Such-, Wechsel- oder Orientierungsaufwände. Dazu gehören das Suchen nach Informationen, häufige Toolwechsel + unklare Ablagestrukturen.

Diese Form sinnloser Tätigkeit fällt im Alltag kaum auf. Sie zeigt sich in kleinen Unterbrechungen, Nachfragen oder Umwegen. Über den Tag summieren sich diese Aufwände jedoch erheblich.

Bewegung kostet Zeit + Konzentration, ohne einen Beitrag zum Arbeitsergebnis zu leisten.

Wie häufig suchen wir Informationen? Wie oft wechseln wir zwischen Tools, Systemen oder Ablagen? Wie häufig wechseln wir Formate, Methoden oder Tools, wenn wir eine Aufgabe erledigen?

7. Fehler und Nacharbeit

Fehler führen zu Nacharbeit, Korrekturen + zusätzlichen Abstimmungsschleifen. Sie entstehen häufig durch Zeitdruck, unklare Erwartungen oder fehlende Abstimmung im Vorfeld.

Nacharbeit bindet Energie + verzögert Fortschritt. Oft wird sie still erledigt, ohne dass die Ursachen betrachtet werden. So entstehen dieselben Fehler immer wieder.

Fehler selbst sind dabei nicht das Problem. Sinnlose Tätigkeiten entstehen dort, wo Nacharbeit zur Normalität wird.

Wie häufig müssen Ergebnisse korrigiert oder neu erstellt werden? Wie hoch ist unsere Fehlerquote? Gab es Veränderungen in dieser? Sind Ziele, Anforderungen und Erwartungen ausreichend klar? Werden Fehler systematisch betrachtet oder lediglich behoben? Wie häufig haben wir Regeln + Prinzipien ernsthaft verändert?

3 Ms erkennen + vermeiden

Muri, Mura und Muda lassen sich selten isoliert beobachten. Überlastung und Unausgeglichenheit erzeugen sinnlose Tätigkeiten. Sinnlose Tätigkeiten verstärken wiederum Überlastung und Unzufriedenheit.

Waste zu vermeiden bedeutet deshalb nicht, Menschen schneller oder effizienter zu machen. Es bedeutet, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Arbeit sinnvoll, gleichmäßig und leistbar bleibt.

Es lohnt sich ein klarer Blick auf mura, muri + muda, zum Beispiel in Retrospektiven. Damit die betreffenden Individuen, Teams oder Organisationen schlanke, sinnvolle Prozesse leben können.