Nicht überlastet, sondern "überblockiert"

"Whow, ich weiß vor lauter Meetings gar nicht, wann ich meine Arbeit machen soll", sagt die eine.

Der andere sagt: "Hier sind 15 Aufgaben fürs Team offen. Bei zehn warten wir auf Feedback." Vielleicht erklärt noch wer: "Wir wären ja eigentlich schon gerne bei den Kund*innen damit; wir warten auf die Freigabe von Abteilung XYZ." Und es könnte sich noch jemand einfinden, der*die sagt: "Ich würde das total gerne einfach ausprobieren. Es ist aber unklar, ob das in die zukünftige Strategie passt. Die Bereichsleiter*innen treffen sich dafür in sechs Wochen. Danach sehen wir weiter."

Wie wäre es mit einfach machen?

Das agile Manifest fordert das schnelle Liefern echten Kund*innennutzens in möglichst kurzen Zeitzyklen:

"Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne."

Das klingt in vielen Organisationen eher wie Hohn. Wie soll das nur gehen? Super volle Kalender mit vielen Abstimmungsmeetings ohne Agenda oder unklare, komplizierte + undurchschaubare Entscheidungsfindungen der Organisationsbürokratie stehen einem einfachen Machen im Weg.

Und alle wissen, dass es dauert. Wenn das schon so lange dauert mit dem Warten, dann soll sich das auch lohnen. Also überlegen sich die Beteiligten ein möglichst umfassendes Konzept, das maximal vielen Organisationsmitgliedern zu Gute kommt.

Im Ergebnis sitzen viele Menschen zusammen, um sich möglichst gut abzustimmen, um dann noch länger zu warten, weil die unklaren und undurchschaubaren Entscheidungswege sich noch weiter verkomplizieren. Bei Organisationen, die in der Konsensfalle sind, setzt mit dieser Strategie die totale Starre ein. Es geht einfach nicht weiter.

Gleichzeitig verlagert sich mit dem generalisierenden Denken die Durchführung an andere Personen. Es kommt also noch eine andere Form von Warten hinzu. Dieses Warten entsteht in Abhängigkeiten: "Wir können erst weitermachen, wenn der Bereich JKL die Maßnahme ZAB durchgeführt hat."

Warten kostet. Nicht nur die Motivation der Organisationsmitglieder, sondern auch Innovationsgeschwindigkeit und Vortrieb.

Kleine, fokussierte Experimente sind das Treibmittel für Bewegung + Entwicklung

Während alle darauf warten, dass ihr Thema in den Abstimmungsmeetings als Thema auftaucht und/oder das Entscheidungsmirakel zu einer guten Entscheidung kommt und für eine generalisierende Durchführung an anderer Stelle sorgt.

Minimum Viable Products können nun Bewegung bringen.