Wie das Tagesgeschäft den Blick auf die Krise verstellen kann

Schwerwiegende Nachrichten, die einen großen Wandel hervorrufen, kommen manchmal sehr laut daher. Eine einzige Nachricht macht klar: "Jetzt müssen wir anders handeln!" Die sich sofort manifestierende Krise macht klar, dass die Beteiligten sofort handeln + entscheiden müssen.

Daneben gibt es aber auch leise Krisen. Monat für Monat verändert sich ein Vorgang oder die Zahlen. Die Organisation reagiert darauf nicht, verspätet oder schlicht falsch, weil keine*r der Beteiligten erkennt, dass etwas Grundlegendes vor sich geht. Leise wächst sich eine für den Moment unangenehme Situation in eine bedrohliche Situation aus.

Wenn die Beteiligten nicht erkennen, dass sie in einer grundlegenden Entscheidungssituation stecken, wenn sie ihre Energien auf das Erhalten des Alten packen, werden sie ihre Organisation schädigen. Sie haben weder die Zeit, noch die Muße grundlegend nachzudenken + umzusteuern:

"Ich muss mich erstmal um diese Situation kümmern, da kann ich doch das Geschäftsmodell nicht umstellen."

Dabei ist die Antwort außerhalb des Systems zu suchen. In grundlegenden Fragen wie "In welcher Mechanik verdienen wir zukünftig unser Geld?", "Welche Leistungen nutzen unseren Kund*innen jetzt + zukünftig?" liegen die Antworten für eine stabile oder prosperierende Zukunft.

Auch leise Krisen fordern Entscheidungen

Den Umgang mit Umsatzflauten + saisonalen Umsatzrückgängen sind viele Organisationen gewohnt. Die Beteiligten erleben die Situationen als schwierig, wünschen sich klare Ansagen + stringentes Vorgehen, um schnell in die Komfortzone zurückkehren zu können.

Dabei reagieren die Beteiligten gerne "so wie beim letzten Mal". Sie sind einen bestimmten Geschäftsverlauf gewöhnt. Und sie wissen, wie sie darauf reagieren sollten.

In Abständen passiert es aber, dass die Beteiligten so reagieren, als wären sie in der gewohnten, zum Beispiel saisonal schwierigen Situation, obwohl die Zeiten etwas Anderes fordern.

In diesen Zeiten setzen die Beteiligten häufig auf Altbewährtes, bisher Gewohntes. Sie suchen die Komfortzone in einer unbequemen Situation.

Alles mit dem üblichen Tagesgeschehen deuten

Viele Organisationen sind stolz darauf, dass sie mit saisonalen Schwankungen umgehen können, sie sind zufrieden damit, dass sie herausfordernde Momente gut händeln können. Manchmal übersehen sie dabei grundlegende Themen, die sich womöglich erst in der Rückschau wirklich offenbaren:

"Wir haben immer 20% unseres Umsatzes mit Neukund*innen gemacht. In diesem Jahr haben wir noch keinen Pitch gewonnen. Wir beteiligen uns jetzt an mehr Pitches + verstärken die Pitchteams gezielt durch die seniorige Kompetenz der Geschäftsleitung beziehungsweise -führung. So werden wir wieder Pitches gewinnen."

Eine solche Taktik ist eine Antwort im System. Wenn die Beteiligten keine Pitches gewinnen, wird es an der Durchführungsqualität liegen. Daher braucht es seniorige Unterstützung. Diese Taktik kann doppelt teuer sein: sie kann Motivation, Energie + Zeit aller Beteiligten, sowohl der bisherigen Pitch-Bearbeiter*innen als auch der der seniorigen Kräften kosten.

Genau hier liegt die Gefahr leiser Krisen: Die Zahlen lassen sich noch erklären, die Maßnahmen wirken vertraut, und nichts fühlt sich nach einem echten Bruch an. Gleichzeitig wird eine zentrale Frage nicht gestellt:

Warum funktioniert etwas nicht mehr, das über Jahre zuverlässig funktioniert hat? 

Solange diese Frage ausbleibt, optimieren die Beteiligten ein System, dessen Grundannahmen sich womöglich bereits verschoben haben.

Taktik + Strategie zu verwechseln lenkt von der Krise ab

Die konkrete Situation kann den eigentlich notwendigen Wandel verdecken. So kann sich ein sich anbahnender Geschäftsmodellwandel sich zunächst durch preissensible Kund*innen zeigen. In diesem Moment kann sich die Veränderung der Taktik wie ein Strategiewechsel anfühlen:

"Wir halten Etats, in dem wir nur mit dem Einkauf arbeiten. Wir halten die Kund*innen, in dem wir den Pitch vermeiden."

Mit dieser Taktik könnten die Beteiligten auf die zuvor nicht gewonnenen Pitches reagieren. Im Ergebnis gerät die betreffende Organisation in die Defensive + in den Umsatzrückgang:

"Wir haben in den vergangenen über neue Projekte immer die Tagessätze gut anpassen können. Das hat dieses Jahr nicht so geklappt. Wir haben daher unsere Strategie geändert + versuchen über direkte Verhandlungen mit dem Einkauf die Kund*innen zu halten. Wir geben dann in den Tagessätzen nach. Das ist nicht schön, aber so kommen wir durch das Wirtschaftstief."

Eine solche Taktik wird zu sinkenden Einnahmen + schlechteren Margen führen. Eine andere Taktik auf Umsatzdruck zeigt sich in der Frage, wie Organisationen mit ihrem Mitarbeiter*innenstand umgehen:

"Wir sind seit fünfundzwanzig Jahren erfolgreich als Agentur. Die aktuelle Wirtschaftsflaute macht uns echt zu schaffen. Wir haben in diesem Jahr bewusst keine Junior*innen oder Trainees eingestellt. So kommen wir ganz okayisch durch. Wenn es dann besser wird, sind wir mit unserem Team bereit."

Eine solche Taktik kann zu einer umgekehrten Personalpyramide in Unterlast mit den typischen Phänomenen Demotivation + schlechter Ergebnisqualität führen.

Mit Ruhe leise Krisen erkennen

In den obigen Beispielen reagieren die Beteiligten nachvollziehbar, professionell und oft sogar mit großem Einsatz. Das Problem ist nicht das Handeln. Das Problem ist, worauf gehandelt wird. Leise Krisen werden dadurch gefährlich, dass sie mit den bekannten Mustern beantwortet werden können, obwohl diese Muster nicht mehr zur Situation passen.

Dabei halten die Beteiligten ihr Vorgehen für umsichtig, realistisch und verantwortungsvoll. Sie reagieren auf sichtbaren Druck, auf Zahlen, auf operative Engpässe. Genau dadurch bleibt jedoch unsichtbar, dass sich womöglich nicht nur die Situation, sondern die zugrunde liegende Logik des Geschäfts verändert hat.

Was es braucht, ist ein Innehalten und der grundsätzliche Blick auf das Geschehen: auf die Kund*innen, auf das Geschäftsmodell und auf die Frage, ob die bisherigen Antworten noch zum System passen. Grundlegende Fragen sind zu stellen:

Ist die eigentliche Frage nicht eine andere? Braucht es nicht eine Frage ans System statt immer neue Antworten im System? Was passiert hier im Wesentlichen? Welche Frage ist (neu) zu beantworten?

Für das obige Beispiel könnten sich Fragen nach dem Geschäftsmodell + der Kund*innengewinnung der Zukunft stellen:

Funktioniert das Geschäftsmodell „spezialisierte Leistung in Zeit gegen Geld“ unter den aktuellen Marktbedingungen noch? Zeigt sich leise, dass andere Formen von Wertschöpfung, andere Leistungszuschnitte oder andere Erlösmechaniken gefragt sind? Müssen wir unsere Kund*innen auf neue Art gewinnen?

Solche Fragen + die zugehörigen Antworten entstehen nicht im hektischen Tagesgeschäft. Sie brauchen bewusst geschaffene Räume: regelmäßiges Innehalten, Offsites, gemeinsames Beobachten von Entwicklungen + das Teilen von Wahrnehmungen. Erst dort wird sichtbar, ob es sich um ein schlechtes Quartal handelt oder um eine leise Krise, die eine grundsätzliche Entscheidung verlangt. Mit dieser Erkenntnis wird eine Entscheidung möglich, die im Tagesgeschäft unsichtbar bleibt: das System selbst zu verändern, statt es mit bekannten Mitteln zu halten zu versuchen.