"Organisationsgesetze": Mit dem richtigen Impuls Bewegung in Organisationen erzeugen

„Alle arbeiten, alle wirken beschäftigt, alle sagen, sie geben Gas. Trotzdem rutscht der Termin zum dritten Mal. Was sehe ich nicht?", „Die Status sind eingesammelt, die Risiken stehen auf Grün, die Stundenzettel sehen gut aus. Es klingt alles gut, aber es fühlt sich falsch an."

In Abständen steckt Ihr ganz schön fest. Ihr wollt weiter, irgendwie wollen alle weiterkommen + doch zeigt sich keine Bewegung. Die Aufforderung „Jetzt macht doch mal" verpufft im Nichts.

Offensichtlich stimmt der Impuls nicht. Doch: Was wollt Ihr eigentlich erreichen? Was passiert wirklich? Ist es eine Lernhürde, ist es ein Organisationsmuster, das sich zeigt oder hakt der Prozess? Eine stimmige Führungs- oder Coachinghypothese wird Euch + Eure Organisation weiterbringen.

Beobachten + Deuten trennen

„Das Team ist total überfordert" ist keine Beobachtung, sondern eine Deutung. Beobachtbar sind: drei Personen mit Überstunden, eine verschobene Deadline, eine Sitzung ohne Ergebnis.

Wenn die Beobachtungen stehen + Ihr so klar habt, wie es gerade ist, braucht Ihr eine modellbasierte Interpretation, um Eure Lage besser zu deuten + daraus Maßnahmen abzuleiten.

Zielführend interpretieren

In vielen Organisationen klagen die Beteiligten über Überlast, zu viele Überstunden, zu viel zu tun. Auf den ersten Blick ist offensichtlich, was zu tun ist: mehr Leute einstellen.

Diese Entscheidung könnte ein "Jump to Conclusion" sein, der die Organisation teuer zu stehen kommen könnte. Auch wenn alle „Beobachtungen" dafür sprechen, könnte die Organisation auch Unterlast haben. Diese kann sich in einer schlechten Arbeitsatmosphäre, viel Meckern, vielen Abstimmungsrunden ohne Ergebnis, in Verantwortungsdiffusion, in einem Krankenstand mit vielen Einzeltagen oder einer großen Abwehr von neuen Themen zeigen. Organisationen in Unterlast erzeugen nahezu keine Ergebnisse.

Organisationen in Überlast zeigen andere Symptome: Flüchtigkeitsfehler, unpriorisierte Bearbeitung von Aufgaben, schnelle, aber nicht durchdachte Entscheidungen („das muss weg"), hoher Krankenstand mit langen Ausfallzeiten, um einige Beispiele zu nennen.

Wenn eine Organisation sich faktisch in Unterlast befindet, die Führungskräfte + Coaches aber auf eine gedeutete Überlast reagieren, wird die Organisation noch mehr leiden + noch mehr an Produktivität verlieren.

Beobachtungen stimmig interpretieren

Was es also braucht, ist das Erfassen von Symptomen + deren Deutung über eine Modell / "Gesetz", um stimmige + zielführende Anstöße abzuleiten.

Cargills 90-90-Regel: Die ersten 90 Prozent eines Projekts beanspruchen 90 Prozent der Zeit, und die fehlenden 10 Prozent "fressen" noch einmal "90 Prozent" der Zeit.

nach oben korrigierte Schätzungen, „es fehlt nur noch ABC", „wir sind zu 90 Prozent fertig" zieht sich über Wochen, viele Hotfixes nach „Release", „nur noch ein paar Bugs", Abnahme zieht sich hin, Restpunkte-Liste schrumpft nicht, Edge Cases tauchen erst spät auf, „wir testen noch", Stabilisierungsphase wird länger als das Hauptprojekt

Conways Gesetz:  Die technische Architektur von Systemen und Software ist zwangsläufig immer ein direktes Spiegelbild der internen Kommunikations- und Teamstrukturen des Unternehmens, das sie entwickelt.

Viele Meetings ohne Ergebnis, „das ist nicht in unserem Verantwortungsbereich", Schnittstellen-Probleme entlang Team-Grenzen, viele Abstimmungstermine zwischen Teams, „das müsste eigentlich Team X machen", Architekturveränderung scheitert ohne Reorganisation, ständige Koordinations-Calls, Schnitt der Module folgt Schnitt der Teams, „wer ist denn dafür zuständig?", Verantwortungs-Vakuum zwischen Teams

Engpass-Theorie: Die Gesamtgeschwindigkeit und der Durchsatz eines jeden Systems werden ausschließlich durch seine langsamste Stelle, den Flaschenhals, bestimmt und begrenzt.

nicht verbindliche Absprachen, „es fehlt nur noch ABC", „wir warten auf ABC", „das kann nur DEF machen", Aufgaben stauen sich vor einer bestimmten Rolle, „wir warten auf die Freigabe", Wissensträger werden zu Engpässen, Verbesserungen anderswo zeigen keine Wirkung, „die Person/das Team ist überlastet", Bestand vor dem Engpass wächst

Goodharts Gesetz: Sobald eine bestimmte Kennzahl als primäres Ziel vorgegeben wird, passen Menschen ihr Verhalten an diese Metrik an (oft durch Workarounds), wodurch die Kennzahl als objektiver Maßstab völlig unbrauchbar wird.

Optimierungen kurz vor Quartalsende, Workarounds in den Daten, Story Points werden hochgeschrieben, „die KPI sieht gut aus, aber...", lange Diskussionen über Kennzahl-Definitionen, „wir haben das Ziel erreicht, aber das Ergebnis stimmt nicht", Bonus-Ziele formal erreicht, inhaltlich nicht, Reports werden geglättet, Aktivitäten werden umverteilt, um die Zahl zu treffen, „wir messen, was sich messen lässt"

Hofstadters Gesetz: Aufgaben dauern immer länger als ursprünglich geplant, selbst dann, wenn man diese Verzögerung bei der Schätzung bereits einkalkuliert hat.

Missstimmung im Team, „eigentlich sind wir fertig", „es fehlt nur noch ABC", nach oben korrigierte Schätzungen, Puffer werden in Projektzeiten fest eingerechnet, mehrfaches Verschieben von Lieferterminen, „wir brauchen noch zwei Wochen", „das hat länger gedauert als gedacht", Schätzungen sind systematisch zu optimistisch, „es kamen noch Dinge dazu"

Illichs Gesetz: Ab einer bestimmten Arbeitsdauer pro Tag sinkt die Konzentration drastisch, sodass jede zusätzlich gearbeitete Stunde die Fehlerquote erhöht und letztlich mehr Schaden als Nutzen bringt.

nicht verbindliche Absprachen, 10-Stunden-Tage über Wochen, gleicher Output, Fehlerquote steigt im Tagesverlauf, Korrekturen am nächsten Tag häufen sich, „ich war gestern wieder bis 21 Uhr", Konzentrationsausfälle in späten Meetings, Wochenend-Arbeit ohne sichtbare Wirkung, Entscheidungen am Abend werden morgens revidiert, erhöhter Krankenstand, „ich muss das nur noch schnell..."

Kidlins Gesetz: Ein Problem, das präzise, verständlich und detailliert aufgeschrieben wurde, ist im Grunde schon zur Hälfte gelöst.

Viele Meetings ohne Ergebnis, sich wiederholende Fragestellungen, Tickets, die keine Ende finden, unklare Definition des Problems, Konflikte über das Thema, Schuldzuweisungen, Beteiligte beschreiben das Problem unterschiedlich, lange E-Mail-Ketten zum selben Thema, „ich dachte, das war anders gemeint", „wir müssen das nochmal besprechen"

Littles Law: Je mehr Aufgaben gleichzeitig angefangen und bearbeitet werden (Work-in-Progress), desto länger dauert die Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung jeder einzelnen Aufgabe.

wenige offene ToDos, viele ToDos in Arbeit, viele Wartet-Auf-ToDos, „wir warten auf ABC", Cycle Time pro Ticket steigt, viele parallele Aufgaben pro Person, „ich bin überall ein bisschen", Context-Switching häufig sichtbar, „ich komme nicht zum Abschluss", Durchsatz pro Sprint sinkt

Pareto-Gesetz: Etwa 80 Prozent der Ergebnisse werden mit 20 Prozent des Aufwands erreicht, während die restlichen 20 Prozent der Ergebnisse zur zähen Fleißarbeit werden und die meiste Zeit fressen.

Tickets, die keine Ende finden, Rechtfertigungen, viele Tickets, die warten, Missstimmung im Team, „eigentlich sind wir fertig", „es fehlt nur noch ABC", nach oben korrigierte Schätzungen, „alles ist wichtig", viele kleine Korrekturschleifen am Ende, keine sichtbare Priorisierung im Backlog

Parkinsons Gesetz: Arbeit dehnt sich immer genau in dem Maße aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung gestellt wird.

Viele Meetings ohne Ergebnis, Tickets, die keine Ende finden, Rechtfertigungen, viele Tickets, die warten, Missstimmung im Team, Puffer werden in Projektzeiten fest eingerechnet, „wir warten auf ABC", Fertigstellung am letzten Tag, kaum früher, „wir haben ja noch Zeit"

Überlast (Burnout): Eine dauerhafte Überschreitung der eigenen Leistungsgrenzen durch zu viele oder zu komplexe Aufgaben führt zu chronischer Erschöpfung, massiven Qualitätsverlusten und Handlungsunfähigkeit.

Flüchtigkeitsfehler, unpriorisierte Bearbeitung, schnelle nicht durchdachte Entscheidungen, hoher Krankenstand, lange Krankheitsausfälle, „das muss weg", „ich komme nicht mehr nach", viele Mehrarbeit-Stunden, Entscheidungen werden später revidiert, erhöhter Tonfall in Meetings

Unterlast (BoreOut): Eine dauerhafte Unterforderung und das Fehlen von echten Herausforderungen führen zu Frustration, Demotivation und einer künstlichen Aufblähung von Nichtigkeiten.

Schlechte Atmosphäre, viel Meckern, Abwehr neuer Themen, hoher Krankenstand, kurze Krankheitsabwesenheiten, Verantwortungsdiffusion, aufgeblähte Statusmeetings, „das ist nicht meine Aufgabe", viele Abstimmungsrunden ohne Ergebnis, Resignation in Sitzungen

Yerkes-Dodson-Gesetz. Ein mittleres Maß an Anspannung und Druck fördert die Leistungsfähigkeit, während zu viel Stress zu einem massiven Leistungsabfall führt.

Viele Langläufer-Tickets, nicht verbindliche Absprachen, viele offene ToDos, „es fehlt nur noch ABC", erhöhter Krankenstand, häufige Eskalationen + Sondertermine, schärferer Tonfall in Meetings, „wir machen das jetzt schnell", Wochenend-Schichten werden Routine, Fehler nach langen Arbeitstagen

Wilsons Gesetz. Wer den konsequenten Aufbau von Wissen, Lernen und Intelligenz im Unternehmen priorisiert, bei dem stellt sich der finanzielle Erfolg als logische Konsequenz von ganz alleine ein.

Viele Meetings ohne Ergebnis, „das machen wir mit Bordmitteln", externe Beratung für interne Themen, „wir haben keine Zeit für Fortbildung", Tools werden gekauft, aber nicht genutzt, gleiche Fehler in verschiedenen Teams, „das wissen nur die Erfahrenen", lange Onboarding-Zeiten, wenig Budget für Lernen + Lernformate, Investitionen in Tools statt in Wissen

Mit einer einer stimmigen Interpretation könnt Ihr neue Anstöße formulieren. An Stelle also "mehr Leute einzustellen" könntet Ihr versuchen, mit einer 4-Tage-Woche eher das Arbeitsoptimum erreichen.

Wirksame Anstöße basieren auf klaren Beobachtungen + sauberen Interpretationen dieser. Auf den naheliegenden "Jump to Conclusion" zu verzichten, nimmt im ersten Moment Tempo raus, rechnet sich aber sofort, weil das der Führungs-/Coachingimpuls eine Systemveränderung (also: Veränderung am System) hervorrufen kann + wird.