Reden ist Silber, Machen ist Gold!

Während die einen KI einführen möchten, die anderen ihre Lieferketten ändern möchten, fragen sich weitere, wie sie die neu anstehende Regulatorik gut einpflegen können, noch andere fragen sich, wie sie nachhaltiger werden können, während sich quasi allen die Frage nach dem grundsätzlichen Geschäftsmodell stellt. Da prasselt ganz schön was auf Führungskräfte ein.

Um nicht in Aktionismus auszubrechen und um Doppelarbeit zu vermeiden, setzen viele Führungkräfte auf das Motto "Erst mal abwarten". Oder die die Führungskräfte hoffen auf eine strategische Kons

Steigende LeadTimes zeigen Unsicherheit + Angst an

Die LeadTime beschreibt die Zeitdauer von der Initiierung bis zur Vollendung einer Aufgabe oder eines Vorhabens. Überspitzt misst die LeadTime die Zeit von "man müsste mal" bis zum "wir sind fertig".

Wenn Organisation viel auf "erst mal abwarten" setzt, steigen die LeadTimes in Summe + über alle Bereiche an. Im Ergebnis steigt die Dauer von LeadTimes an.

Die Organisation erlahmt. Vorgänge + Projekte fühlen sich zäh an. Es sind keine Ergebnisse zu sehen. Dabei können die LeadTimes in allen Bereichen wachsen, zum Beispiel In den 5P des Marketing gedacht: Produkt (Innovationszyklen), Promotion (Unternehmenskommunikation), Place (Arbeitsstandorte), Price (Gehaltsmodelle) sowie People (Kulturveränderung).

"Steigen die LeadTimes, ist es Zeit, wieder Bewegung ins System zu bringen."

Wartezeiten gezielt reduzieren

In einem Verlag erlebten wir durch Streichen von Abstimmungsmeetings (über mehrere Hierarchiegrenzen hinweg) + das Setzen auf Selbstorganisation die mehr als unwirkliche Reduktion der durchschnittliche Projektlaufzeit von 1,5 Jahren auf sechs Wochen für einen bestimmten Projekttypus. Bei einem Retailer erlebten wir mit dem gleichen Prinzip die Minimierung der Projektlaufzeiten um 70%.

Eine interessante Metrik in Projekten kann sein, sich die durchschnittliche Wartezeit von Aufgaben anzusehen. In vielen Fällen entstehen hohe LeadTimes durch durch lange Bearbeitungs-, sondern durch zu lange Wartezeiten.

Zu lange Wartezeiten könnt Ihr auf einfache Art reduzieren:

An Stelle von Konsensabstimmungen Widerstandsabfragen nutzen

Abstimmungsmeetings kosten die Beteiligten Kraft + Zeit, wenn die Beteiligten versuchen, in diesen Abstimmungsmeetings immer einen vollständigen Konsens zu finden. In vielen Organisationen versuchen die Beteiligten einen Konsens zu finden, weil aus ihrer Sicht die Alternative nur eine Verkündung wäre. Wenn keine*r der Beteiligten die notwendige Führung annehmen mag, dümpeln die Beteiligten in der Konsensfalle.

"In der Konsensfalle, in Unsicherheit und/oder Angst geht nichts mehr voran."

Eine mögliche Entscheidungsform, die die Beteiligten zu geringeren LeadTimes führt, ist die Widerstandsabfrage.

Im Falle, dass Ihr bemerkt, dass Ihr in Abstimmungsmeetings die Argumente wiederholt + Ihr das Gefühl entwickelt, dass Ihr Eure Argumente nur wiederholt + Euch gegenseitig zu überzeugen wollt, während Ihr die Argumente der anderen Beteiligten nicht nachvollziehen könnt, dann steckt Ihr womöglich mitten in einer komplexen Entscheidung. Die Antworten, um die Ihr ringt, werden nicht eindeutig + nicht vorhersagbar sein.

Eure Frage sollte sich daher ändern von "Auf welche Option können wir uns gemeinsam einigen?" zu "Welche Option löst den geringsten Widerstand bei uns aus?" Es empfiehlt sich, den Aufbau der Optionen in einer Timebox zu bearbeiten. Und so wird aus mehreren aufeinanderfolgenden TimeBoxes eine direkte Entscheidung + das direkte Handeln beginnt.

Unklare Parameter über Experimente klären

Ein anderer Grund für lange LeadTimes kann in zu hohem Analyse- und Planungszeiten liegen. "Eigentlich" müsste die Aufgabe längst erledigt sein, im Detail mag das aber niemand anfassen, weil unklar ist, wie die UserStory eigentlich gut zu erfüllen wäre.

Das Wozu steht, die Akzeptanzkriterien sind klar. Für die Umsetzung ist unklar, wie es überhaupt gehen könnte. Was es jetzt braucht, sind Experimente. Ihr könnt das auch Prototypen nennen: "Wir glauben, dass wenn wir ABC tun, wird DEF passieren."

Gute Experimente haben eine Hypothese, die zu evaluieren ist. Ihr habt klar, wer wann was ausprobiert, Ihr habt Eure Mess- und Abbruchkriterien klar. Definiert in Timeboxing die ersten drei Experimente, die in einem definierten Zeitrahmen zu machen sind, priorisiert nach Eurer Erfolgserwartung ("Hebel") durch Pokern.

Den Frosch futtern

Manchmal haben Projektteams sich eine Sammlung von komischen, unerwarteten + doofen Aufgaben gesammelt. Alle prokrastinieren sich um die Aufgaben herum. Und so verlängert sich die Wartezeit der Aufgaben.

Hier hilft das Motto "Eat the Frog" teamweit auszurufen. Ihr feiert Euch gemeinsam + erlebt Euch als wirkungsvoll, wenn Ihr jeweils eine dieser Frösche zum Start des Arbeitstags bewältigt.

Raus aus dem Reden, rein ins Machen

Damit Euer Vorgehen die Wartezeiten wirklich verkürzt + Ihr ins schnellere Liefern kommt, braucht Ihr ein gutes Gefühl dafür, was Euch aufhält (im Coachings-Sprech: "Die Coachinghypothese muss sitzen.") Wir haben Euch die drei häufigsten Ursachen (Unsicherheiten in der Entscheidung, Unklarheit in der Fachlichkeit, Unbequemheit der Aufgabe) aufgeführt.

Beobachtet einmal Eure Aufgaben. Fragt Euch, welche Aufgaben hängen. Und dann fragt Euch, warum diese hängen. Und dann macht Ihr etwas anders. Viel Spaß beim Machen an Stelle zu Reden.