Wenn „Das erzähle ich Dir im Vertrauen“ Deine Führung lähmt

Im ersten Moment fühlt sich der "Das erzähle ich Dir im Vertrauen. Ich will Dir das nur erzählen, weil mich das beschäftigt. Bitte mache da nichts draus."-Moment für viele (disziplinarische wie laterale) Führungskräfte gut an. Sie empfinden sich als vertrauensvolle*r Gesprächspartner*in, unabhängig davon, ob Ihr neu in der Führungsaufgabe oder "alte Hasen" seid.

Diese Einladung in ein Tabu wirkt wie eine (Vertrauens-)Falle. Was sich im ersten Moment wie eine Anerkennung anfühlt, kann Euch in die Handlungsunfähigkeit führen.

Mit Sätzen wie „Du, Dir kann ich das ja sagen, aber die Art, wie Moiken häufig aufbraust, da mache ich nicht mit. Ich habe in der letzten Woche auf eine fachlich falsche Aussage nicht reagiert, weil ich keine Lust auf den Streit hatte.“, „Wir waren beim Kunden und aus meiner Sicht hat sich Bleik total danebenbenommen. Aber was willst Du sagen. An dem Abend hat der Kunde uns einen Wein ausgegeben. Ich kann ihm ja nicht den Wein verbieten. entlastet sich Dein Gegenüber emotional, muss sich einer Auseinandersetzung nicht mehr stellen + bringt Euch gleichzeitig in die Nicht-Handlung.

Ihr wisst um eine Situation, in der durch die Art der Übermittlung ein Tabu entsteht.

Tabus gehen zu Lasten der Effektivität, der Zusammenarbeit + des Zugehörigkeitsgefühls

Tabus wirken wie Sand im Getriebe. Die Kosten für gelebte Tabus sind hoch.

Tabus kosten Vertrauen + gehen so zu Lasten des Teamgefühls. Wenn Teammitglieder sich nicht sicher fühlen können, dass nicht mit ihnen, sondern über sie geredet wird, verlieren die Beteiligten Augenhöhe.

Manche deuten das Gespräch im Vertrauen als Zeichen psychologischer Sicherheit. Durch Tabus entsteht ein Informations- + Machtgefälle unter den Teammitgliedern. Wirkliche psychologische Sicherheit ist gegeben, wenn die Beteiligten in der Lage sind, kritische oder ihnen unangenehme Themen offen auszusprechen. Psychologische Sicherheit ist gegeben, wenn die Beteiligten sicher ihre Verletzlichkeit teilen können.

Tabus kosten Zeit, weil die Beteiligten um unbearbeitete Konflikte herumarbeiten. Und sie erhöhen die emotionalen Kosten, weil diejenigen, die um ein Tabu wissen, sich in den meisten Fällen weiter damit beschäftigen.

Tabus kosten so Effizienz + Effektivität, weil im Zweifel fachliche Fehler unkorrigiert bleiben, um öffentlich "den lieben Frieden" zu wahren. Ähnliches geschieht, wenn "im Vertrauen", aber ohne Namensnennung Feedback durch Dritte erfolgt. Das wirkt dann nicht wie Feedback als ein Lerngeschenk, sondern wirkt als schmerzende Politik in einer Organisation.

Das Tabu nicht annehmen

Mit einer Tabu-Annahme erzeugt ihr hohe Kosten für die Organisation + Ihr bringt Euch in eine ohnmächtige Situation. Ihr wisst um einen Umstand, könnt diesen aber nicht bearbeiten, ohne das versprochene Schweigen (+ damit Vertrauen) zu brechen.

Damit geht ein (disziplinarischer oder lateraler) Führungsimpuls in Richtung einer vertrauensvollen + aufrichtigen Zusammenarbeit verloren.

Auf der einen Seite steht Euer Gegenüber, dass sich über einen Umstand entlasten + doch das direkte Gespräch nicht suchen oder nicht der*die Überbringer*in ("der*die petzt") der Beobachtungen sein möchte; auf der anderen Seite steht das Organisationsanliegen, sich weiter zu entwickeln + gut zu liefern.

Aus dem Tabu-Muster herausgehen

Psychologische Sicherheit entsteht in der Erfahrung, dass als kritisch oder unangenehm empfundene Themen ins direkte Gespräch dürfen + dass die Beteiligten sich in ihrer Verletzlichkeit begegnen.

Fehler lassen sich dann am leichtesten beheben, wenn die Beteiligten Fehler als Solche anerkennen + diese benennen.

Führungskräfte machen in dienender Leitung dieses Gespräch möglich. Dabei nutzen Führungskräfte diejenige Ansprache des Führungs-ABCs, der situativ stimmig ist.

• Anweisen: "Stopp! Ich höre, was Du mir sagst + ich sehe die Auswirkungen für Dich + für unser Team. Martje braucht eine kritische Rückmeldung. Meine Erwartung ist, dass Du diese Kritik aussprichst. Was brauchst Du von mir, damit Dir das gelingen kann?"

• Beraten: "Warte mal, wenn ich das richtig verstehe, ist Enke weit raus aus dem, was bei uns Leitplanke ist. Im Sinne eines selbstorganisierten Teams ist es Deine Aufgabe, ihm*ihr dazu Rückmeldung zu geben. An Deiner Stelle würde ich auf eine klare, möglichst annehmbar formulierte Krtiik setzen. Kann ich Dich bei der Formulierung + der Ausführung unterstützen?"

• Coachen: "Du, ich erinnere Dich daran, dass wir offen, aufrichtig + klar miteinander kommunizieren möchten. Was kannst Du tun, um Dein Thema direkt zu adressieren? Und was sollte aus Deiner Sicht mein Beitrag sein?"

In allen Fällen gilt, dass, wenn eine*r der Beteiligten eine rote Linie überschritten hat, dass der*diejenige einen klaren Anstoß benötigt. Führung sorgt für "Richtung + Leitplanken" + sorgt für eine Kritik (oder übernimmt diese Kritik), wenn die Richtung nicht stimmt oder Leitplanken verlassen wurden.

Aufrichtigkeit erleben

In diesem Fall können alle Beteiligten die vielleicht neue Erfahrung machen, dass Aufrichtigkeit funktioniert. Die Beteiligten können lernen, dass es gut ist, für sie kritische + unangenehme Themen auszusprechen, weil ihre aufrichtige Rückmeldung Wirkung zeigt. Womöglich können andere Beteiligte wieder Zugehörigkeit spüren, weil sie anerkennen können, dass ihre Gegenüber um eine annehmbare Rückmeldung ringen.

Lob, Kritik + Feedback brauchen Übung. Mit jeder aufrichtigen Rückmeldung wird die psychologische Sicherheit wachsen, verletzliche Seiten zu zeigen + deren Wirkung zu bearbeiten. Nicht nur, aber auch weil eine Nicht-Annahme eines Tabus + ein erstes Ausprobieren, anders zu handeln, sich schwer, vielleicht unmöglich anfühlt, lohnt es sich für jedes Team + jede Organisation, diesen Weg zu gehen.