Feedback mit Mirakeln ist kein Feedback, sondern Politik.

Zwei Kolleg*innen unterhalten sich über eine gemeinsam verlebte Veranstaltung. Über mehrere Tage haben Menschen crossfunktional an neuen Produkten gearbeitet. Gemeinsam entwickeln die beiden einen Blick auf die Veranstaltung, die Tiefe der Debatte + die Ergebnisse der Design Sprints.

Die Stimmung zwischen den Gesprächspartner*innen ist vertraut + scheint ehrlich. Die beiden sind stolz auf das Erreichte + die Zusammenarbeit. Dabei thematisieren sie auch die Klarheit der Kommunikation zwischen den Beteiligten.

Dann sagt der*die eine Kolleg*in zu Janne: "Du bist ja zum Start + auch am zweiten Tag sehr deutlich geworden. Mir hat diese Haltung + deren Wirkung sehr gefallen. Gestern habe ich im vertrauten Gespräch durch eine*n weitere*n Kolleg*in erfahren, dass diese*r Dich als arrogant empfinden. Aber das gehört wohl zu dieser Aufgabe dazu, dass Dir so etwas entgegenschlägt."

Diese Bemerkung kann vom Gegenüber unterschiedlich aufgenommen werden. Janne möchte nicht arrogant handeln. Es verletzt sie*ihn sehr. Auch spürt er*sie eine Verletzung, als er*sie nach Details fragt. Das Gegenüber sagt, dass er*sie das nicht formulieren können, weil diese Aussagen im Vertrauen gefallen worden seien.

So bleibt ein schales Gefühl bei Janne. Er*sie spürt das unterschiedliche Grade von Vertrauen gibt, fühlt sich verletzt + unfair behandelt, weil er*sie diese Beschreibung nicht nachvollziehen + erwidern kann.

So wird aus der Unterhaltung Organisationspolitik, in dem der*die Kolleg*in + Janne lernen, welche ungeschriebenen Pfade + Vertrauenszirkel gelten. Diese Art der Rückmeldung schließt Möglichkeitsräume, es macht keine auf.

Kritische Rückmeldung nicht zum Feedback über Dritte werden lassen

Beiden Gesprächspartner*innen ist klar, dass Feedback über Dritte, keine gute Option wäre. Mit der Gegenfrage: "Kannst Du mir erklären, was die Person wohl wahrgenommen + empfunden hat?" könnte das Gegenüber in die Situation kommen, ein hypothetisches Feedback zu formulieren.

Das wäre kein Lerngeschenk, sondern Politik, in dem sich Emotionen, Bedürfnisse + Wünsche der Beteiligten zu einem unguten Potpouri mischen. Wenn dann noch Kompetenz- und Machtgefälle und/oder fehlende Augenhöhe ins Spiel kommen, kann das wohlgemeinte, ehrliche Schildern von Aussagen Dritter zu Kommunikationsgift werden.

Das Andeuten von Kritik wirkt auf den*die Janne wie ein Mirakel: die Anmerkung ist weder fassbar noch belegt. Die Andeutung steht so im Raum + entfaltet Wirkung.

Nicht über-, sondern miteinander reden

Das Ziel sollte es für eine lernende Organisation sein, dass eine gemeinsame Entwicklung auf Augenhöhe stattfinden kann. Augenhöhe schließt aufrichtiges Feedback ein. Dabei können alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt aus der Politik + dem Übereinander-Reden aussteigen. Wenn die Beteiligten zum Vorgehen schweigen, verschonen sie ihre Gegenüber: sie formulieren keinen Widerspruch zum Vorgehen. "Schonen heißt Schaden". Der Preis für dieses Schonen sind weniger häufige, ehrliche Reflexionen, verminderte Lernzyklen und das Festschreiben von Kommunikationszirkeln, welche sich zu kompletten -barrieren auswachsen können.

Mit Augenhöhe der Politik-Falle entgehen

Weder das Anmerken über Jannes vermeintliche Arroganz noch das Weitergeben dieser Aussagen stellen ein Feedback dar. Was die Beteiligten brauchen, ist die Möglichkeit aus der Situation zu lernen. Vielleicht braucht der Ursprung Stärkung Janne direkt Feedback zu geben, vielleicht braucht der*die übermittelnde Kolleg*in neue Handlungsoptionen, die Bewertungen über Janne in eine Feedbacksituation zu verwandeln, vielleicht kann Janne eine Situation herstellen, in der er*sie Feedback zum Verhalten während der Veranstaltung erhält.

Das bestehende System zu bedienen wird keine*n der Beteiligten wachsen lassen. Es braucht Klarheit + Unmittelbarkeit, damit aus der ursprünglichen Wahrnehmung ein Lerngeschenk werden kann.

Die Verantwortung zurückgeben

So kann der*die Kolleg*in diese Bemerkung an den Ursprung zurückgeben. Ich höre Deine Empfindungen, ich spüre Deinen Ärger über dieses Verhalten, dass Du als arrogant erlebst. Ich glaube, dass uns das allen für die zukünftigen Schritte im Weg stehen wird, wenn Janne um diese Wirkung nicht weiß. Er*sie braucht ja eine Chance, Wirkung zu verstehen + anzupassen, wenn notwendig, so dass alle Beteiligen hier klar durchgehen können.

"Hast Du das Janne bereits Feedback gegeben? Was kann ich dazu beitragen, dass Du dieses Feedback formulieren kannst? Was brauchst Du von mir, damit Dir das gelingen kann?

Der*die Kolleg*in kann also in coachender Haltung agieren + dem Ursprung die Möglichkeit zum Feedback eröffnen. Auch könnte der*die Kolleg*in die Unterstützung durch eine*n Coach*in anbieten, um dieses Feedback zu ermöglichen.

Gemeinsam Kommunikationsfehler finden + auflösen

Womöglich realisiert der*die Kolleg*in erst im Gespräch mit Janne, was ihm*ihr da passiert ist. Er*sie hat diese Bemerkungen gehört + erst im Gespräch mit Janne + auf Grund seiner*ihrer offensichtlichen Verletztung wird ihm*ihr klar, welche Wirkung dieses Gespräch hat. Er*sie erkennt die Auswirkungen auf alle Beteiligten: auf Janne, den Ursprung und das gesamte Teamgefüge

Realisiert der*die Kolleg*in diese Wirkung beziehungsweise bekommt Janne diese klar, können die beiden den Kommunikationsfehler benennen + auflösen. Mit der Frage

"Ich bemerke gerade, dass ich anfange Feedback über Dritte zu geben. Ich spüre der direkte Austausch wäre wichtig für uns alle. Wie bekommen wir das hin?"

könnte der*die Kolleg*in einen direkten Austausch zwischen dem Ursprung + Janne einleiten. Vielleicht geht er*sie zum Ursprung zurück + bittet um ein direktes Feedback; vielleicht sucht er*sie gleich das Gespräch zu dritt. Welchen Weg er*sie wählt, überlässt der*die Kolleg*in seinem*ihrem Bauchgefühl.

Das direkte Feedback nachholen

Wenn Janne als Erste*r die Wirkung dieser Interaktion über Dritte klarkriegt, könnte er*sie genau das Verhalten + die Wirkung feedbacken:

"Du berichtest mir gerade von Aussagen über mich. Diese verletzen mich sehr. Ich spüre, dass es mir schwerfallen wird, in der Folgeveranstaltung offen aufzuspielen. Das wird uns alle behindern. Ich ahne, dass dieses Gefühl auf der anderen Seite ebenfalls bremst. Was können wir tun, damit sich diese Situation auflöst + ich eine direktes Feedback erhalten kann? Ich würde gerne verstehen, was wie gewirkt hat + ob + wie ich mein Verhalten anpassen sollte."

Auf diese Art bietet Janne sowohl dem*der Kolleg*in als auch dem Ursprung ein Lerngeschenk an. Und entsprechend dieses Lerngeschenks winkt auch auch noch die Erkenntnis, welche Art der Anpassung die Veranstaltung, die Moderation und/oder Kommunikation der beiden erhalten sollte.

Direktes Feedback einfordern, ermöglichen + geben

Alle drei Optionen verwandeln eine destruktive Situation + Organisationspolitik in Lernen + Entwicklung aller Beteiligten. Sie bauen Kommunikationsbarrieren ab, in dem sie die Beteiligten durch neue Erfahrungen wachsen lassen. Und so wird aus einem Fehler ein großes Lernfeld für alle Beteiligten. Wie gut!