Konflikte führen, nicht verwalten.

Teammeetings können ganz schön anstrengend werden: Teilnehmer*innen reden aneinander vorbei oder gar nicht. Als Führungskraft siehst Du Deinen Auftrag darin, für strategische Klarheit + gute operative Arbeit zu sorgen.

Du versuchst für ein ruhiges Gespräch zu sorgen. Beim Abschluss empfindest Du die Schlussworte von zwei Teammmitgliedern zickig, nachtretend. Zu Deiner Kollegin sagst Du: "Ich hätte gerne ein ruhiges Miteinander + kein Gezicke".

Aber auch das tägliche Miteinander kann sich verändern. Du kannst beobachten, dass wenn ein Teammitglied startet + sehr detailliert den letzten Tag erläutert, dass zwei andere Teammitglieder still die Augen verdrehen. Umgekehrt siehst Du die erste Person eher still, wenn einer der beiden anderen Teammitglieder startet. Deine Beobachtungen streiten sich mit Deinem Führungsanspruch: "Was ist das hier eigentlich? Muss ich da eingreifen? Mit was eigentlich? Dieses stille Theater geht hoffentlich bald vorbei!"

Täglich erlebst Du in Deinem Team + in Deiner Organisation Konflikte. In vielen Organisationen scheuen die Beteiligten die Konfliktbearbeitung. D

Konflikte als Problem-Marker nutzen!

Während die Einen den offenen Streit fürchten + daher keine gegenteilige Meinung äußern, finden sich andere in der Konsensfalle wieder. Noch andere möchten einfach ihre Punkte abarbeiten + nicht Energie in Meta-Gedanken stecken.

Es gibt viele Taktiken, Konflikte nicht zu bearbeiten. Und das ist teuer: späte Entscheidungen, unnötige Fehler + viele Abstimmungsschleifen sind direkte Kosten, die Teams + Organisationen für die Nicht-Bearbeitung von Konflikten zahlen.

Diese Kosten verschwinden nicht, wenn Du den Konflikt verschweigst. Diese Kosten verschwinden auch nicht, wenn die Beteiligten sich rühmen, dass ihr Umgang so gut sei: "Ich bin ganz zufrieden mit dem Meeting gestern. Ich habe ja meinen Vorschlag 1:1 durchbekommen."

Das, was die Kosten verursacht, ist das eigentlich Problem. Es ist Führungsaufgabe, diese Probleme aufzugreifen. Diese Probleme verschwinden nicht, wenn Ihr den Konflikt beschweigt. Denn: die Konflikte sind nicht das Problem. Sie zeigen eines.

Die Komplexität von Konflikten anerkennen

Konflikte sind komplex, weil sie auch Dich betreffen. Du steckst mittendrinnen. Teamregeln + Normen der Organisationen gelten genauso für Dich wie die von Dir geführten Personen. Du bist nicht der*die wertungsfreie Zuschauer*in eines Problems. Du bist mindestens Teil des Systems.

Die Auswirkungen des Problems treffen auch Dich. Dein Anspruch, das Team ins Teamziel + ihren Erfolg zu begleiten + in guter Arbeitsatmosphäre zu arbeiten, beteiligt Dich an dem Konflikt. Denn das Problem darunter kostet. Damit kollidiert der Konflikt mindestens mit Deinem Führungsanspruch. Vielleicht kollidiert der Konflikt auch Deine eigenen Interessen, womöglich berührt der Konflikt Deine persönliche Ziele, macht Sympathien deutlich oder unterläuft im Ergebnis Deine Erwartungen.

Im Ergebnis kannst Du Dich nicht neutral zu Konflikten (und damit den Problemen) darunter verhalten. So weit, so normal. Damit Dir eine Konfliktbearbeitung gut gelingt, gilt es, Deine Anteile + Deinen Betroffenheit anzuerkennen. Das macht Konflikte für Führungskräfte so komplex:

"Führen ist immer auch eine Selbstbegegnung".

Das System verstehen: Dynamiken und Anteile erkennen

Organisationen haben ihre Organisationsmuster, sie folgen ihren (impliziten + expliziten) Werten, Normen + Regeln. Anders gesagt: Strukturen + Dynamiken (wie wenig Kommunikation zu Thema ABC, Entscheidungsstau + Unsicherheit auf Themenbereich ABC) haben täglich Einfluss auf Dich.

Du verhältst nicht neutral gegenüber dem Konflikt. Macht, Nähe + Distanz sowie Deine Verantwortung + Dein Anspruch verzerren Deine Wahrnehmung. Wer die Führungsrealität „Ich habe keine neutrale Position“ anerkennt + beginnt, die eigenen Grenzen der Führungsaufgabe zu benennen, wird obwohl er*sie außenstehende*r Richter*in des Konflikts ist, für eine Lösung sorgen können.

Die gezielte Suche nach den Grenzen nach dem Motto

"Es gibt einen eigenen Anteil"

wird die Führungskräfte befähigen, eine Konfliktbearbeitung einzuleiten.

Nicht alles alleine lösen müssen + in Verantwortung bleiben.

Der konstruktive Konfliktbearbeitungsraum liegt zwischen Über-Verantwortung + Laissez faire. Du kannst nicht jeden Konflikt aufzeigen + selbst in die Bearbeitung gehen, genauso wenig wie Du zu jedem Konflikt sagen kannst: "Das wird schon vorbeigehen."

Genauso, wie Du Dir Unterstützung holen kannst, um den Konflikt zu bearbeiten, kannst Du geführten Personen diese Unterstützung durch Dich oder durch Dritte anbieten.

Du weißt sehr viel über das System, in dem der Konflikt stattfindet, Du bist Teil des Systems, in dem der Konflikt stattfindet + der Konflikt berührt Dich. Im Bearbeitungsraum liegt das Hinzuziehen eines*einer Kolleg*in zur Konfliktmoderation. In diesem Bearbeitungsraum liegt auch ein Coaching für die Konfliktpartner*innen und/oder für Dich. Möglich ist auch eine Bearbeitung mit eigenen Führungskompetenzenen (zum Beispiel mit SAG ES oder ALPHA). Ebenfalls möglich ist eine (externe) Mediation des Konflikts.

Kurzum: Erkenne mögliche Ressourcen, benenne und nutze diese. Das ist die eigentliche Führungsaufgabe. Den Konflikt erkennen + in die Bearbeitung bringen. Auf die bestmögliche Art, die in Deinem System möglich ist. Die Bearbeitung liegt nicht alleine bei Dir. Die anderen Beteiligten können sich genauso Unterstützung organisieren.

"Führungsverantwortung ist keine Rundumversorgung."

Wenn Du Dich entscheidest, interne Bearbeitungsräume zu suchen, wird Dich ALPHA unterstützen, dass die Beteiligten zu einer Lösung kommen können.

Mit ALPHA Konflikte bearbeiten

In vielen Fällen steht der Anspruch der geführten Personen im Raum, die Führungskraft solle für eine Lösung sorgen: "Kannst Du das nicht einfach für uns entscheiden?" Viele Führungskräfte haben genau diesen Anspruch an sich, dass sie jederzeit für alle Beteiligten eine Lösung schaffen müssen. Vor einem möglichen Machteingriff steht die Bearbeitung + Lösung durch die Beteiligten. Das heißt: Führungskräfte schafen den Raum, in dem Konflikte gelöst werden.

Das gelingt über Mediation, also über Zuhören, Sortieren + Spiegeln. Die Konfliktbearbeitung benötigt Struktur + klare Führung der Beteiligten, welche ALPHA liefert. Mit ALPHA kommst Du + kommt Ihr durch schwierige Gesprächssituationen:

• Auftragsklärung: Worum geht es eigentlich? Was soll erreicht werden? Was ist im Bereich des Möglichen?

• Listen der Themen: Welche Punkte gibt es, welche müssen wirklich auf den Tisch?

• Positionen + Interessen sichtbar machen: Wer steht wo – und warum? Wie sind Anteile + Geschichten, welche Ziele + Erwartungen spielen mit?

• Handlungsoptionen entwickeln: Was ist denkbar, was vorstellbar + was machbar?

• Absprachen treffen: Was nehmt Ihr Euch konkret vor?

Konflikte als Führungsaufgabe + als Lernchance sehen

Wer Konflikte als Problem-Marker begreift, kann jeden Konflikte als Entwicklungspotenzial nutzen: für sich selbst, für die Konfliktparteien, für das Team + für die Organisation. Das kann nur gelingen, wenn Führung sich an der Stelle mitdenkt. Wer seine Anteile anerkennt + benennt, wird wirksamer führen.

Mit diesem Anerkennen wird dann die vielgeschworene Konfliktfähigkeit zur gelebten Führungskompetenz.