SW-Qualität in PHP-Projekten | Testbasierte Entwicklung verkaufen [08]

Teil 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 |  Kapitelauszug aus "Software-Qualität in PHP-Projekten", 2. Auflage. Erschienen im Hanser-Verlag, April 2013.

Das Angebot richtig verhandeln

Damit das schriftliche Angebot selbst keine unangenehme und unannehmbare Überraschung für den Auftraggeber wird, sollten sie dieses mit dem Auftraggeber verhandeln.

 

Die eigentliche Einigung erfolgt in einer mündlichen Verhandlung, bevor sie das eigentliche schriftliche Angebot einreichen. Diese Verhandlung läuft in sieben Schritten ab. Ziel der vorgestellten Verhandlungsstrategie ist eine Win-Win-Situation – also ein für beide Seiten gut annehmbares Ergebnis. 

Schritt 1: Vorbereitung

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Diskutieren Sie mit dem Software-Team die Zielsetzung des Projekts, resultierende Funktionen des Systems (und deren Wichtigkeit) sowie ein Vorgehensmodell. Ermitteln Sie hier- für die richtige Angebotshöhe.

 

Stellen Sie sicher, dass Sie die Höhe des Angebots angemessen finden und diese gut vertreten können. Glauben Sie die im Team ermittelten Zahlen nicht – oder haben Sie ein schlechtes Gewissen, weil die Angebotshöhe so viel höher ist als bei Ihnen üblich, wird der Auftraggeber beziehungsweise die Auftraggeberin genau dies spüren. Ihre Unsicherheit wird Ihnen als Rabattforderung begegnen.

Das bedeutet für Sie, dass Sie sich intensiv mit dem von Ihnen angestrebten Vorgehensmodell, der Zielsetzung des Auftraggebers und den Zahlen auseinandersetzen müssen. Wenn Sie diese Parameter stimmig erläutern können, wird der Auftraggeber Ihnen folgen und glauben können.

 

Stellen Sie zusammen mit dem Team das Zielbild (Leistungsumfang und Vorgehen) auf, welches Sie am stärksten favorisieren. Überlegen Sie mit dem Team gültige Alternativen. Überprüfen Sie dabei nicht nur den Leistungsumfang an gelieferten Funktionen, sondern fragen Sie sich immer wieder, ob durch Änderungen des Vorgehens sinnvolle Handlungs- alternativen entstehen.

Antizipieren Sie auch im Team mögliche Ziele und Vorgehensmodelle Ihres Verhandlungs- partners beziehungsweise Ihrer Verhandlungspartnerin. Erörtern Sie im Team die Vor- und Nachteile dieser Positionen. Auch wenn Ihr Gegenüber während der Verhandlung nicht ex- akt diese Vorschläge unterbreiten wird, hilft Ihnen diese im Team vorgenommene Diskus- sion. Sie werden sicherer im skizzierten Projektumfeld – und können auch Ihnen derzeit noch unbekannte Vorschläge schneller einordnen und bewerten.

 

Üben Sie insbesondere die Argumentation für die Einführung einer testbasierten Entwick- lung. Suchen Sie gemeinsam mit dem Team nach Risiken im Projekt beziehungsweise über- legen Sie, welche Risiken im Vorgängerprojekt eingetreten sind. Kontrollieren Sie, ob eine Wiederholung durch die von Ihnen diskutierten Vorgehensmodelle – insbesondere durch eine testbasierte Entwicklung – vermieden werden. 

Schritt 2: Begrüßung

You never get a second chance to make a first impression.“ Zeigen Sie sich angemessen in der Begrüßungssituation. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihren Verhandlungspartner beziehungsweise Ihre Verhandlungspartnerin besser kennenzulernen. Durch angemessenes Auftreten, passende Kleidungswahl und der Situation angepasstes Sprachniveau signalisieren Sie Ihrem Gegenüber, dass Sie ein ebenbürtiger Verhandlungspartner beziehungsweise eine ebenbürtige Verhandlungspartnerin sind.


Die starke Konzentration auf den Beruf und das Ausklammern einer privaten Ebene führt dazu, dass sich Software-Teams und Auftraggeber beziehungsweise Auftraggeberinnen nur schwer einschätzen können. Sie können durch Small Talk diesen Zustand verbessern.


Gleichzeitig zeigen Sie durch einen Einstieg dieser Art die Wertschätzung in Ihr Gegenüber. Das ist eine gute Basis für eine weitere Zusammenarbeit! 

Schritt 3: Informationsaustausch

Versichern Sie sich mit dem Auftraggeber beziehungsweise mit der Auftraggeberin, dass Sie ein gemeinsames Verständnis von dem Treffen haben. Während des Informationsaustauschs wird im Prinzip geklärt, welcher Art und welches Ergebnis die Verhandlung aus der Sicht beider Parteien haben soll:

  • Erwartungshaltung über Verhandlungsgespräch

  • Zielsetzung des Projekts

  • Klärung des Verhandlungsspielraums

 

Wenn Ihr Gegenüber in dieser Situation eine deutlich andere Position bezieht, welche weit unter denen mit dem Team vorbereiteten Parametern liegt, müssen Sie an dieser Stelle die Verhandlung abbrechen.

 

Äußern Sie klar, warum Sie diese Unterbrechung der Verhandlung wünschen und benötigen. Wenn zum Beispiel die Erwartungen an die Verhandlung weit auseinanderklaffen (vielleicht möchte die eine Seite nur den Erstellungs-, die anderen Seite den Erstellungs- und den Wartungsvertrag verhandeln), werden die vorbereiteten Argumente nicht passen – und Sie können im Zweifel die benötigten Inhalte und Zahlen nicht beisteuern.

 

Sprechen Sie ab, welche Schritte beide Seiten unternehmen müssen, damit eine kommende Verhandlung sinnvoll geführt werden kann. Unterstreichen Sie die Ernsthaftigkeit Ihres Anliegens dadurch, indem Sie für diese Schritte mit Ihrem Gegenüber auch eine Zeitvorstellung entwickeln. Sie unterbrechen mit dieser Absprache die Verhandlung. Durch die beidseitige Klärung der Anliegen steht dem Verhandlungserfolg in dem Folgetermin nichts mehr im Weg.

 

Stellen Sie zum Beginn des Informationsaustausches vor, welche Zielsetzung Sie für das Gespräch haben. Eine solche Vorstellung schließt die Dauer und Art der Verhandlung und der Einigung „Wenn wir hier in zwei Stunden fertig sind, haben wir den Leistungsumfang auf dem Flipchart skizziert.“ genauso ein wie die Kommunikationsform: „Wir werden si- cherlich starke Argumente austauschen – und ich hoffe, dass wir ein für beide Seiten gutes Ergebnis finden werden!“

Wenn Sie Befürchtungen vor einer unangenehmen Verhandlung und viel Druck während der Verhandlung haben, äußern Sie auch dies in angemessener Form. Diese geteilte Emotion erinnert alle Beteiligten daran, sich während der Verhandlung fair zu verhalten.


Ziele des Projekts

Erfragen Sie die Zielsetzung Ihres Verhandlungspartners beziehungsweise Ihrer Verhand- lungspartnerin für das konkrete Projekt. Belassen Sie es hierbei nicht bei der Antwort wie: „Es ist wieder Zeit für einen Relaunch der Website“. Erfragen Sie die genauem Vorstellungen Ihres Gegenübers. Wie bettet sich das angefragte Projekt in die Firmenstrategie ein? Welche lang- und mittelfristigen Ziele sollen erreicht werden?


Dieses Wissen können Sie in der eigentlichen Verhandlung dazu nutzen, geeignete Handlungsalternativen mit Ihrem Gegenüber zu entwickeln. Stellen Sie auch dar, welche Ziele Sie mit dem Projekt verknüpfen.


Handelt es sich um ein internes Projekt (repräsentieren Sie also ein Software-Team im Unternehmen), stellen Sie dar, welchen Beitrag das Software-Team zur Unternehmensstrate- gie leistet. Für ein Projekt mit einem externen Auftraggeber ordnen Sie das angefragte Projekt und dessen Projektziel in Ihre Unternehmensziele ein. Machen Sie klar, warum dieses konkrete Projekt gut zu Ihrem Unternehmen passt. Wenn Sie diese Frage nicht ehrlich beantworten können, sollten Sie – und das vor der Verhandlung – hinterfragen, ob Sie die Projektdurchführung wirklich anbieten möchten.


Klärung des Verhandlungsspielraums

Zum Verhandlungsspielraum gehören Umfang und Ausgestaltung der Leistung genauso wie die Kosten für diese Leistungen. Wenn der von Ihrem Gegenüber angezeigte Verhand- lungsspielraum weit unter beziehungsweise über dem Spielraum liegt, den Sie in den Vorbereitungen im Team erarbeitet haben, müssen Sie ebenfalls das Gespräch abbrechen.


Aller Wahrscheinlichkeit nach interpretieren Sie und Ihr Gegenüber dann Projektvoraussetzungen unterschiedlich. Zeigen Sie auf, wodurch sich für Sie Widersprüche in der Argumentation in Bezug auf den Verhandlungsspielraum ergeben.

Schritt 4: Einstieg ins Verhandeln

Passen die Voraussetzungen, die Zielsetzung und der Verhandlungsspielraum gut zusammen, führen Sie die Verhandlung. Führen Sie auch das Gespräch. Stellen Sie die leitenden Fragen und sorgen Sie für eine gute Abfolge der Argumente. Geben Sie gleichzeitig Ihrem Gegenüber die Zeit und den Raum für Antworten. Versuchen Sie dabei, die Argumente des Gegenübers zu verstehen.


Im ersten Schritt der eigentlichen Verhandlung erläutern Sie Ihr Verhandlungsziel. Erklären Sie dabei, warum Sie das vorgeschlagene Verfahren präferieren. Zeigen Sie auf, wie das vorgeschlagene Verfahren (das heißt das Vorgehensmodell und die Ergebnisse) die gemeinsame Zielsetzung des Projekts bedienen.

Erklären Sie genau, warum Sie welches Vorgehen vorschlagen und welche Ergebnisse in welcher Qualität zu erwarten sind. Erläutern Sie insbesondere die Vorteile einer testbasierten Entwicklung. Diskutieren Sie dabei nicht nur den initialen Mehraufwand, sondern erläutern Sie die strategischen Vorteile, die sich aus der testbasierten Entwicklung ergeben.


Visualisieren Sie Ihren Verhandlungsvorschlag. Stellen Sie auch den Weg Ihres Gegenübers dar. Stellen Sie die Vorteile der testbasierten Entwicklung auf einem Flipchart (wie in Tabelle 2, Teil 3) dar. Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Gegenüber nach objektiven Beurteilungskri- terien für die Entscheidung zum Projektvorgehen.


Erklären Sie Ihre Leistungen und das Projektvorgehen. Nennen Sie den resultierenden Aufwand. Meiden Sie eine reine Kostendebatte. Hilfreich ist auch hier eine Visualisierung der Leistungen des Software-Teams – schreiben Sie während der Verhandlung die wesentlichen Leistungen für den Auftraggeber mit.


Fordert der Auftraggeber einen Rabatt beziehungsweise eine Minderung des Angebotspreises ein, ziehen Sie das Gespräch wieder auf die Leistungen. Stimmen Sie einer Minderung des Preises nur zu, wenn sich gleichzeitig die Leistungen mindern. Dabei stehen nicht nur das Ergebnis, also Anzahl und Umfang von Software-Funktionen, sondern auch das Vorgehensmodell zur Diskussion. An dieser Stelle können Sie den Test-Abdeckungsgrad genauso diskutieren wie die Anzahl der Freigabeschleifen für die GUI-Abstimmung.


Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie durch einen Vorschlag des Gegenübers übervorteilt werden, sprechen Sie dies aus. Nehmen Sie den entsprechenden Vorschlag fiktiv an und erläutern Sie die Konsequenzen und Risiken dieses Vorgehens. Sie evaluieren den Vorschlag und wertschätzen damit Ihr Gegenüber. Gleichzeitig kann Ihr Gegenüber nachvollziehen, warum Sie den Vorschlag in der genannten Form nicht annehmen können. Stellen Sie initiativ eine Handlungsalternative vor, die Sie im Team erarbeitet haben. Auch für diese Vorschläge gehen Sie die Konsequenzen und Risiken durch.

Wenn Ihr Gegenüber in dieser Verhandlungssituation auf eine starke Machtposition und Druck setzt, stellt sich die Frage, ob eine kooperative Zusammenarbeit möglich ist. Erläutern Sie, wie Sie aus dem gezeigten Verhandlungsverhalten auf die mögliche Zusammenarbeit schließen. Besprechen Sie mit Ihrem Gegenüber eine angemessene Umgangsform.


Meiden Sie Detaildiskussionen. Versuchen Sie immer, das prinzipielle Vorgehen und das von beiden Seiten angestrebte Ziel in den Vordergrund der Verhandlung zu bringen. 

Schritt 5: Einigen

Stellen Sie die unterschiedlichen Verhandlungsergebnisse dar. Auch hier hilft eine Visualisierung sehr. Benennen Sie jeweils Vor- und Nachteile der Handlungsalternativen und wählen Sie gemeinsam eine aus. Um die Zustimmung zur testbasierten Entwicklung zu erreichen, wählen Sie eine Darstellungsform, in der sowohl die initiale Entwicklung als auch die Betriebsphase reflektiert werden.

Bedenken Sie dabei, dass das Übervorteilen Ihres Gegenübers nur einen kurzfristigen Erfolg darstellt. Dies wird mittelfristig eine kooperative Zusammenarbeit ausbremsen. Suchen Sie also nach einer Einigung, die für beide Seiten fair ist. Da Sie alle Vor- und Nachteile aus der jeweiligen Sicht benannt haben, sollte Ihnen dieses möglich sein.

 

Fixieren Sie das Verhandlungsergebnis durch eine Verschriftlichung beziehungsweise Skiz- ze. Nennen Sie dabei die jeweiligen Zugeständnisse beider Seiten.

 

Machen Sie deutlich, dass Sie diese Einigung begrüßen. Klären Sie die nächsten Schritte. Nach der

mündlichen Einigung werden die Verhandlungsergebnisse in ein schriftliches Angebot überführt. Hierfür bestimmen Sie gemeinsam mit Ihrem Gegenüber die konkrete Zeitplanung für die nächsten Schritte. Klären Sie auch, welche weiteren Schritte aufseiten Ihres Auftraggebers noch bis zur Freizeichnung des Angebots unternommen werden müssen. Lassen Sie dieses Wissen in die Zeitplanung der nächsten Schritte einfließen. 

Schritt 6: Verabschieden

Die Verabschiedung schließt den Kreis beim Auftraggeber. Genauso wie bei der Eröffnung der Verhandlung gilt es, die emotionale Seite im Professionellen aufzuzeigen. Zeigen Sie Freude über das Erreichte. Wenn zwischenzeitig der Ton schärfer geworden sein sollte, zeigen Sie auch Ihre Erleichterung, dass Sie gemeinschaftlich eine Lösung erarbeiten konnten.

Schritt 7: Nachbereiten

Der erste Weg führt zum Software-Team. Feiern Sie im Team Ihren Erfolg! Erläutern Sie diesen, indem Sie die Zielsetzung, das vereinbarte Vorgehen und die zu erwartenden Resultate vorstellen. Klären Sie auch, warum bestimmte Handlungsalternativen nicht gewählt werden konnten.

 

Versuchen Sie, mit dem Team zu verstehen, warum Ihr Verhandlungspartner beziehungsweise Ihre Verhandlungspartnerin einige Handlungsalternativen annehmen konnte und andere nicht. Erarbeiten Sie hieraus hypothetische Begründungen. Diese dienen Ihnen als Leitplanken für eine kommende Verhandlungsvorbereitung. Ihnen wird es leichter fallen, Zielsetzung und Verfahrensvorschläge Ihres Gegenübers zu antizipieren. 


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