"Bei uns funktioniert agiles Arbeiten nicht!"

In den Teams und bei den Führungskräften rumort es gewaltig. „Vor lauter sogenannten Ritualen komme ich nicht mehr zur eigentlichen Arbeit“, sagt der eine. Die andere erklärt: „Die Retrospektiven taugen doch alle nichts – so kommen wir nicht voran.“

Während ein Teil des Teams meckert, winkt ein anderer ab: „Damit fange ich erst gar nicht an. Das ist doch Kindergarten. Und wie Du siehst – agil funktioniert für uns nicht.“

Was sich hier zeigt, ist nicht das Scheitern agiler Arbeit – sondern der ganz normale Selbsterhalt von Organisationen.

Agiles Arbeiten stellt Routinen infrage, fordert bestehende Machtverhältnisse heraus und verändert, was bisher als „gute Arbeit“ galt. Das bleibt nicht ohne Reibung – und das ist auch nicht schlimm. Es zeigt: Die Organisation ist in Bewegung.

Der Paradigmenwechsel lässt sich nicht rein rational erschließen

Nicht jedem*jeder erschließt sich logisch, warum eine Umstellung auf agile Methoden das jeweilige Team weiterbringen sollte. Was von außen wie „Widerstand“ erscheint, ist häufig ein Ausdruck von Überforderung oder Orientierungslosigkeit – und würde von den betroffenen Personen vermutlich eher als berechtigte Kritik denn als Blockade verstanden.

Agilität fordert Organisationen heraus – nicht nur strukturell, sondern auch kulturell. Veränderte Entscheidungsformen, neue Beteiligungsformate, veränderte Rollen, mehr Verantwortung im Team, kombiniert mit der Idee des iterativen Lieferns von Inkrementen – dieser Paradigmenwechsel ist ein echter Hammer.

Das kann man nicht einfach „gut finden“. Im Gegenteil: Zu Beginn einer agilen Veränderung wird ein Großteil der Organisationsmitglieder der agilen Idee skeptisch gegenüberstehen – oder sich zumindest neutral verhalten.

Was es braucht, ist Begleitung – kein Überreden

In solchen Situationen braucht es eine stringente, professionelle Begleitung in der Veränderung. Was es nicht braucht, ist Überzeugungsarbeit.

Ein Überreden würde potenzielle Veränderungswiderstände eher verstärken. Statt eine neue Erfahrung zu machen, würden sich die Beteiligten weiter in Analysen und Annahmen verlieren.

Der Weg in eine neue Form der Zusammenarbeit beginnt nicht mit Argumenten, sondern mit der Einladung zur Erfahrung. Das Erleben von Selbstwirksamkeit, Orientierung und sinnvoller Zusammenarbeit wirkt tiefer als jede Präsentationsfolie zur agilen Theorie.

Agile Coaches begleiten Veränderung – sie missionieren nicht

Agile Coaches laden in Lernzyklen ein und begleiten ihre Coachees durch konkrete Erfahrungen.

Methoden sind Werkzeuge, keine Ziele.

Der Wert agiler Methoden liegt nicht in ihrer Formalisierung, sondern in ihrer Passung zum jeweiligen Kontext. Iteratives, inkrementelles und lernendes Arbeiten ist in komplexen Umgebungen nicht nur hilfreich, sondern notwendig.

Wenn der Kontext komplex oder sogar chaotisch ist, braucht es andere Arbeitsweisen als in klaren oder komplizierten Systemen.

Dann braucht es zum Beispiel Inkremente (keine Meilensteine), Dailys (keine Risikomatrix) und/oder Selbstorganisation (keine autoritäre Projektleitung).

Dabei gilt:

Veränderung erdenkt man nicht – Veränderung erleben wir.

Agile Coaches ermöglichen diese Erfahrung – durch strukturierende Impulse, gezielte Interventionen und hypothesenbasierte Sekundärberatung.

So entsteht Schritt für Schritt das, was Agilität im Alltag tatsächlich ausmacht: gemeinsame Verantwortung, kontinuierliches Lernen und eine Arbeitsweise, die in komplexen und chaotischen Umgebungen trägt.

Nicht, weil jemand zu etwas überredet wurde –sondern weil Menschen es erleben + so annehmen konnten. Und so beginnt die agile Wirksamkeit- begleitet von agilen Coaches.