Für neues Erleben sorgen: Warum jedes "eigentlich" nach einem Führungsimpuls ruft

In Abständen spüren Führungskräfte ein deutliches "eigentlich": "Eigentlich müsste ich mich um einen Strategiewechsel kümmern", "eigentlich müssten wir die Neu-Kund*innen-Akquise verändern", "eigentlich müsste ich mich mal der schlechten Teamstimmung annehmen". Diese "eigentlichs" passieren vor dem Hintergrund nicht wirklich steigender Umsätze ("und wenn man die Inflation rausrechnete, wäre das noch Wachstum?"), ungewöhnlich wenigen Neu-Kund*innen + merkwürdiger, "friedhöflicher" Stille in den Teammeetings.

"Eigentlich" müsstet Ihr was anders machen. Aber es ist unklar, was. Es fehlt der Mut, die Klarheit, + womöglich die Handlungskompetenz zur Veränderung im Komplexen. Das Bearbeiten des "eigentlich" fühlt sich vielleicht zu groß, zu vage, zu irgendetwas an. Und dann bleibt die Bearbeitung des "eigentlich" aus, der Alltag fordert Tribut, bis das nächste "eigentlich" auftaucht.

Unmut + Unsicherheit als Handlungskompass nutzen

Wenn Mut, Klarheit und/oder Handlungskompetenz fehlen, ist das selten rational erfassbar. Was eher erfassbar ist, ist eher das komische Gefühl, das sich rührende Bauchgefühl, dass etwas nicht stimmt, das aufkommende, schlechte Gewissen, die spürbare Unsicherheit, vielleicht ein unwirrsches Gefühl über die Situation.

Was sich zeigt, sind Gefühle. Wenn sich diese "unguten" Gefühle zeigen, wird es Zeit für Handlung + echte Veränderung. Die „friedhöfliche Stille“ im Meeting ist das Gegenteil von psychologischer Sicherheit. Es ist das kollektive Warten darauf, dass jemand die Initiative ergreift, das Ist benennt + für Veränderung sorgt.

Das ungute Gefühl in echte Veränderung konvertieren

Wenn Ihr spürt, dass Ihr im „eigentlich“ feststeckt, hilft ein gedanklicher Zeitsprung. Wenn nicht klar ist, was das ungute Gefühl ausmacht, ist häufig in der zeitlichen Projektion zu sehen, was das "eigentlich" ausmacht:

"Wie steht es um die Organisation in drei Jahren, wenn ich jetzt keinen Veränderungsimpuls setze?"

Diese Frage lässt sich faktisch + praktisch bearbeiten. Wo steht der (inflationsbereinigte!) Umsatz in 36 Monaten, wenn der Neu-Kund*innenumsatz weiter so stagniert? Wie steht es um die Energie + Innovationsfähigkeit im Team? Wie viele neue Produkte wird die Organisation produziert haben? Welche Position nimmt die Organisation im Marktvergleich ein? Wie steht es um die Arbeitgeber*innen-Attraktivität?

Der Blick nach vorne zieht das "eigentlich" aus der vagen + unklaren Gegenwart in eine greifbare, klar gezeichnete Zukunft. Daraus wird Euer Handlungsrahmen erwachsen.

Das ungute Gefühl durch Handeln hinter sich lassen

Führung ist ein Handwerk. Ihr setzt Führungsimpulse im Führungs-ABC durch Anweisen, Beraten oder Coachen, um Orientierung zu geben, Leitplanken zu setzen + so Entwicklung voranzutreiben.

Gerne hätten wir eine klare Antwort auf das ungute Gefühl. Das ist verständlich, wenn Ihr nach der einen klaren + eindeutigen inhaltliche Ansage sucht, mit der Ihr Euch aus dem Ist in eine erfolgreiche, gute Zukunft bewegen wollt.

Die Entwicklung Eurer Organisationszukunft ist komplex. Ihr braucht eine klare Orientierung ("so könnte unser Zielraum aussehen") + stetige Überprüfungen + Nachjustieren in Lernzyklen.

An Stelle von Analyse + Planen braucht es jetzt einen Zielraum + Lernzyklen. Damit beginnst Du, der Unklarheit mit Arbeit am System zu begegnen.

Ihr habt nicht klar, wie genau Eure Zukunft ausseht. An Stelle sich die Gedanken darüber zu machen, wie Ihr Euren Vertrieb weiter optimieren könntet, könntet Ihr ausprobieren, wie andere Angebote + neue Bezahlmodelle den Kund*innenbedarf besser treffen.

Was es genau braucht, kann Euch niemand sagen. Was ihr braucht, sind Erkundungen, Ausprobieren + strategisches Lernen. Dabei zählt nicht die theoretische Analyse, sondern das echte Erleben + Schlüsse ziehen mit Euren Kund*innen. Die Führungsansage liegt nicht in der Ansage der genauen Maßnahmen, sondern in der Rahmengebung, in der Ihr in einem gesetzten Zeitrahmen eine definierte Anzahl von organisationenellen + Markt-Experimenten setzt.

Führen ist auch immer eine Selbstbegegnung

Einen klaren Handlungsimpuls durch Rahmengebung, Orientierung + Leitplanken zu geben, kann schwerfallen. Wenn der eigenen Führungsanspruch ist, als Funktionsmeister*in ist, der*die beste Handlungskompetenz zu haben, kann der Satz "Wir müssen ausprobieren, welches Geschäftsmodell für uns tragen wird." nicht aussprechbar sein. Wenn der eigene Führungsanspruch ist, klar zu delegieren + das Modell von Zusammenarbeit durch "Verlängern der eigenen Kompetenzen" definiert ist, ist das gemeinsame Erarbeiten von Optionen weder denk- noch machbar. Wenn der persönliche Treiber "Sei stark!" ist, wird in einer Situation, die die Beteiligten als krisenhaft anerkennen, die Bitte um gemeinschaftliche Bearbeitung im ersten Schritt nicht möglich sein.

Was dann hilft, ist der Austausch + das Mut-Machen. Sucht das Gespräch mit Kolleg*innen + macht Euch stark für ein verändertes Verhalten.

Stellt Eurem nächsten "eigentlich" die 3-Jahres-Frage + sorgt ein neues Erleben einem iterativen, inkrementellen + lernenden Vorgehen. Viel Mut + Erfolg beim Erkunden einer neuen Zukunft!