Wie externe Begleitung das Denken + Handeln von Organisationen ersticken kann

In Abständen rufen Führungskräfte nach Beratungsfirmen. In Zeichen von Unsicherheiten ist der Blick "auf das System" sinnvoll + nützlich.

Wo stehen wir gerade? Wie gehen wir weiter?

sind die Fragen der Führung an die externen Begleiter*innen. Diese Fragen sind berechtigt, und tatsächlich ist es häufig schwer, in der täglichen Arbeit im Systeme einen klaren Blick auf das System zu erhalten.

"Auf das System blicken zu können" ist essentiell für die Führung, und es ist sinnvoll, dass Führung sich genau für diesen Blick auf das System externe Unterstützung dafür sucht. Diese Unterstützung könnte in Unternehmensberater*innen, in Coaches oder in Organisationsentwickler*innen liegen. Jede Wahl wird eine Resonanz der Organisation hervorrufen.

Für Unternehmensberater*innen ist das als der "Berater-Effekt" bekannt. Aber auch Coaches + Organisationsentwickler*innen können negative Effekte hervorrufen, wenn die externe Unterstützung für den Blick auf das System nicht gut einmoderiert wird.

Der Berater*in-Effekt kann teuer werden

Es ist egal, ob eine der großen Unternehmensberatungen (einer der BIG 4 oder der Big 5) oder eine kleinere, spezialisierte Unternehmensberatung antritt, ein Phänomen tritt immer wieder auf.

Der Flurfunk meldet schneller als jede offizielle Kommunikation, dass eine Unternehmensberatung im Haus sei. Auch wenn der Auftrag an die Unternehmensberatung ist, dass diese nach Potenzialen + Chancen suchen solle, werden die Organisationsmitglieder mit einmal still.

Es sind weder große Veränderungen zu sehen, noch hat wer den Mut, zukunftsweisende Ideen oder Handlungsalternativen klar + laut zu benennen.

Was der Flurfunk auch hinbekommt, ist die Klärung, ob eine strukturelle Veränderung ansteht - oder das Ergebnis der Analyse + Beratung eine Personalreduktion sein wird.

Das führt entweder ins Wegducken + Aushalten "Das ist jetzt der dritte Change in fünf Jahren. Der wird auch vorbeigehen." oder in Verstecken + Nicht-Bewegung: Ich werde jetzt keine Initiativen starten, deren Ausgang ich unsicher bin. Sonst komme ich noch auf die Streichliste."

Vor dem Hintergrund möglicher anstehender struktureller Veränderungen beziehungsweise von Personalabbau können bestehende Konflikte weiter verhärten, da die Beteiligten den offenen Argumentationsaustausch meiden.

Der Preis für diesen externen Blick auf das System kann also sehr teuer werden: die Organisation reagiert mit einer Verhärtung des Systems, mit Wegducken + Stillstand. Das ist der jeweiligen Situation nicht hilfreich.

Der "Berater*in-Effekt" macht führt Organisationen in die Wirkungslosigkeit. Stille + Wegducken sorgen für Stillstand von Lernen + Entwicklung.

Dabei würden die Unternehmensberater*innen, wenn sie von der Organisation angenommen würden, einen schnellen Blick auf das System möglich machen. Und mit diesem Blick könnte die Chance genutzt werden, eine großartige Entwicklung für die Organisation zu machen.

Mit Coaches die Umstände kaschieren

Eigene Unwirksamkeit kaschieren mit Wohlfühlmomenten – das ist oft der Effekt, wenn Coaches in die Organisation eingeladen werden + die Organisation erfolgreich einen Blick auf das System erfolgreich abwehrt.

Dann stehen plötzlich "etwas fürs Team machen", Coaching-Einzelstunden, Obstkörbe + das Fitnessclub-Angebot im Mittelpunkt. Doch systemische Herausforderungen werden so nicht erreicht. Die Organisation lenkt sich gemeinschaftlich von den Herausforderungen ab.

Die Organisation behandelt nur Symptome + ignoriert Ursachen, den Ist-Zustand + mögliche Folgen in der Zukunft. Strukturelle Probleme werden individualisiert. Die Veränderung bleibt aus – obwohl alle ganz viel darüber sprechen.

Das Signalwort „Coach*in“ wirkt beschwichtigend: „So schlimm ist es nicht – wir kriegen das schon irgendwie geregelt.“ Doch genau dieser Wunsch nach Einfachheit verhindert echte Veränderung.

Der Coach*in-Effekt führt zu unzufriedenen Organisationsmitgliedern mit möglicherweise gut gemeinten, aber unpassenden Goodies. Der Blick aufs System wird unbewusst abgewhrt – und damit auch jede Aussicht auf nachhaltige Veränderung.

Dabei könnten Organisationscoaches – wenn sie wirklich angenommen werden – eine radikale Veränderung von innen heraus ermöglichen. Sie würden Organisationsmuster sichtbar machen, Konflikte bearbeitbar machen und Räume für echte Entwicklung öffnen.

Sich mit Organisationsentwickler*innen im Theoretischen verlieren

Mit Organisationsentwickler*innen können sich Organisationen strategisch "verdenken", ohne ins Handeln zu kommen. Das ist der Effekt, wenn Organisationsentwickler*innen eingeladen werden – und die Organisation sich in der Entwicklung von Strategien, Werten + Leitbildern verliert.

Dann entstehen lange Diskussionen, viele Papiere, unzählige Slides. Employer Branding, Markenstrategie + Kulturprozesse werden angestoßen – oft ohne Bezug zur tatsächlichen Situation.

Anstelle von Klärung entsteht Komplexität. An Stelle von Veränderung stellt sich Verwirrung + Unübersichtlichkeit an. An Stelle von Energie fühlen die Organisationsmitglieder Genervtheit.

Der Organisationsentwickler*innen-Effekt führt zu vielen Denken + wenigen Entscheidungen sowie langen Verschriftlichungen ohne konkrete Umsetzungen. Die vielen Ausarbeitungen führen zu keinen Veränderungen.

Die Organisation fühlt sich nicht abgeholt – sondern überrollt. Die Beteiligten verlieren die Orientierung. Das Vertrauen in die Zukunft + in die eigentlichen Veränderungsprozesse fällt ins Bodenlose.

Dabei könnten Organisationsentwickler*innen – wenn sie mit der Organisation und nicht über sie arbeiten – echte Veränderung ermöglichen: partizipativ, innovativ + mit direkten Resultaten.

Den externen Blick nutzen, um mit der Organisation in die Veränderung zu gehen

„Veränderung erdenkt man nicht – Veränderung erleben wir.“

Externe Begleitung kann kraftvoll sein – wenn sie einen klaren Blick auf das System eröffnet, so die Organisation stärkt und nicht ersetzt.

Führung sollte deshalb klären, welche der vier Arten der agilen Veränderung (Transformation, Transition, Change oder Experimente) ansteht, diese entsprechend modellieren + die Organisationsmitglieder genau in diese Veränderung einladen.

Dazu gehört die Erklärung für die externe Unterstützung durch Berater*innen, Coaches oder Organisationsentwickler*innen:

• Was ist die aktuelle Ausgangslage?

• Was versprechen wir uns von der externen Unterstützung?

• Was versprechen wir uns vom Blick „auf das System“ – und was nicht?

Je früher dieser Dialog beginnt, desto mehr Vertrauen entsteht. Gerade wenn keine existenzielle Bedrohung wie Personalabbau im Raum steht, können so Organisationen angstfrei, offen + kreativ mitdenken + innovativ handeln.

Falls jedoch auch ein Stellenabbau möglich ist, lohnt es sich, transparent zu kommunizieren:

„Wir möchten als Ganzes nach vorne gehen. Wir sind unsicher, ob wir dafür bereits passend aufgestellt sind. Für alle Eventualitäten werden wir faire Lösungen finden.“

Solche Klarheit schafft Halt – und macht echte Beteiligung möglich.

Wenn Organisationen den externen Blick nutzen, um gemeinsam mit ihren Mitgliedern ins Handeln zu kommen, ist nachhaltige Veränderung mit voller Kraft möglich.