Keine Kennzahl ohne Aktion

Fokus auf echten Kund*innennutzen bringt wirtschaftlichen Erfolg. Für komplexe Systeme gilt, dass selbstorganisierte Teams die höchste Effizienz liefern. In funktionierenden Systemen tracken Teams im Sinne von "target + track" auch ihre Zwischenergebnisse + handeln entsprechend.

Viele kennen das. Kennzahl reiht sich an Kennzahl. Umsatz, Anzahl Leads, Retention Rate, Personalkostenquote, Gesamtkostenquote, EBIT, Marge, Fehlerquote, Anzahl bearbeiteter Tickets, Anzahl Neuverträge. Viele Organisationen haben diese. Sie werden erfasst + häufig auch vermittelt. Und dennoch erwächst nichts aus diesen Kennzahlen. Werden nur Kennzahlen als Kennzahlen erfasst, kostet das Zeit, führt zu Beschäftigung, womöglich Demotivation der Beteiligten, nicht aber zu mehr Wert.

Wenige Kennzahlen zur Selbstorganisation nutzen

Gerade StartUps zeigen auf großen Dashboards intern jederzeit ihre Kennzahlen. Das mag daran liegen, dass sich in StartUps der Erfolg (noch?) an wenigen Zahlen ablesen lassen kann. Je gewachsener die Strukturen sind, desto schwerer fällt es den Beteiligten, klare Kennzahlen zu benennen. Fragen wie "Wie lässt sich der Umsatz auf unser Team herunterbrechen?" und "Haben wir eigentlich Einfluss auf die Anrufer*innenquote im CallCenter?" führen dazu, dass entweder keine Kennzahlen erfasst + veröffentlicht werden – oder eine Vielzahl von Kennzahlen dem Team verfügbar sind, welche keine Orientierung geben.

Wenige Kennzahlen, welche den Zielraum des Teams spiegeln, unterstützen die Beteiligten, ihren Status zu erkennen.

Welche Kennzahl gibt Auskunft über unseren Zielraum?

ist die Leitfrage, um die für sich korrekten Kennzahlen zu ermitteln, welche mit Handlungen verknüpft werden.

So kann in einem Entwicklungsteam die absolute Zahl der abgeschlossenen Tickets und die Fehlerquote auf schweren und mittelgradigen Fehlern die Balance zwischen "effizient" + "zu schnell" aufzeigen.

In einem Vertriebsteam kann das direkte Arbeiten mit Anzahl neuer Leads, Anzahl der geschriebenen Angebote + Abschlussquote eine gute Auskunft über den Entwicklungsstand des Teams geben.

In einem Transitionsteam kann es nützen, die Anzahl neuer Produkte, die Fehlerquote und/oder die LeadTime von Aufgaben in den beteiligten Teams zu messen.

Was es braucht, sind wenige, auf den Zielraum ausgerichtete Kennzahlen + eine stetige Präsenz dieser Werte, verbunden mit der Frage:

"Wenn das der Stand ist, was bedeutet das für unser tägliches Arbeiten?"

Status ehrlich aufnehmen + Projekt-Melonen vermeiden

Vor der Antwort auf diese Frage drücken sich viele Organisationsmitglieder, in dem sie zum Beispiel einen Projekt-Status nicht auf orange oder rot setzen.

Mit den Projekt-Ampelfarben grün, gelb + rot versuchen die Beteiligten anzuzeigen:

• "wir werden das Ziel gut erreichen",

• "das Erreichen des Ziels ist gefährdet" oder

• "das Erreichen des Ziels ist unmöglich".

Damit Projekt-Status eine echte Wirkung haben, müssen sie ehrlich den Ist-Stand beschreiben. Das mit dem ehrlichen Status funktioniert nicht immer. Manche Projektleiter*innen und/oder Projektteams scheuen sich manchmal, Farbe zu bekennen. Wenn die Beteiligten sich nicht trauen, den Projektstatus "rot" zu konstatieren, entstehen Melonen-Projekte.

Melonen-Projekte sind außen grün, innen rot.

Die Gründe, warum die Beteiligten mit Melonen-Projekten hantieren, liegen beispielsweise in Unklarheit, Unsicherheit oder Angst.

Viele Beteiligten verspüren die Verpflichtung, mit einer gefährdeten oder aussichtslosen Erfolgsaussicht sofort die Lösung ansagen zu müssen. Weil sie diese noch nicht kennen, setzen sie auf Prinzip Hoffnung + sie ignorieren die negativen Signale.

Andere Beteiligte scheuen davor, eine klare Aussage zu treffen: "So, wie wir das jetzt machen, wird das nicht zum Erfolg führen". Viele möchten nicht demotivieren, nicht die Handlungen + Kompetenzen des Teams in Frage stellen.

Noch andere Beteiligten mögen nicht "rot" melden, weil sie das Gefühl haben, wenn sie ansagten, dass sie das Ziel nicht einlösen können, dass das sie selbst existenziell gefährdet. Was passiert mit dem Individuum oder dem Team, wenn sie "zugeben"?

Weil aber nicht klar ist, wie ihre Konsequenzen der Kennzahlen eigentlich aussehen müssten, bezeichnen sie das Projekt einfach als grün.

Kurzum: Bei der Frage, ob die Beteiligten rot melden können, zeigt sich die Fehler- beziehungsweise Lernkultur der jeweiligen Organisation.

Was hier wirklich unterstützt, dass der Projektstatus nicht nur an das Bauchgefühl und vielleicht vage Antwort auf die drei Ampel-Fragen aufsetzt, sondern dass auch bei einem Projektstatus Kennzahlen hinterlegt werden: Lead Time von Epics, Erfolgsquote auf vereinbarten Aufgaben in definierter Zeit sowie der schlichte Dreisatz zwischen fertigen Features und der Gesamtzeit des Projekts.

Kennzahlen brauchen Aktionen

Wenn dann die durchschnittliche LeadTime der Epics nahezu der Iterationslänge (80%) entspricht, mehr als 15% der vereinbarten Aufgaben nicht in einer Iteration beendet werden oder im Verhältnis zu wenige Features auf die Projektlaufzeit fertig sind, gilt "gelb". Wenn zwei Faktoren negativ bewertet werden, gilt "rot". So schlicht, so einfach.

Und dann gilt es, klare Handlungsanweisungen in der Tasche zu haben. Bei einem Projektstatus "gelb" könnte gelten:

"Bei Projekt-Status "Gelb" machen wir ein Grooming auf allen Epics innerhalb von 24 Stunden. Wir informieren Personen ABC, DEF + GEH über den Projektstatus + bitten um Unterstützung bei der Neu-Priorisierung."

In dieser Handlungsanweisung liegt noch nicht die Lösung, aber der Weg in die Lösung. Mit allen Kennzahlen, die Teams für Projekte und oder laufende Prozesse erfassen, sind passende Maßnahmen zu entwickeln:

"Wenn die Anzahl der offenen Angebote die Zahl 50 unterläuft, werden wir zwei E-Mail-Kampagnen an Bestandkund*innen und "lauwarme Kontakte" innerhalb von zwei Wochen starten."

Diese Aktion auf eine Kennzahl beinhaltet bereits die Maßnahme. Kanban setzt zum Beispiel auf die Aktion "Stop The Line" bei überschrittenem WiP (Work in Progress):

"Wenn das WiP einer Spalte überschritten wird, verkünden wir 'Stop the Line'. Wir unterbrechen alle die Arbeit für eine ad-hoc-Retrospektive, klären, wie wir die konkrete Situation lösen + eine Wiederholung der Situation verhindern."

"Stop the Line" ist in vielen Fällen eine gültige Antwort auf indizierte Kennzahlen. Denn nur, wenn Kennzahlen eine Aktion auslösen, haben sie einen Sinn. Wenn das nicht geschieht, ist das Schätzen + Erheben von Kennzahlen reine Zeitverschwendung. Sie beschäftigen die Beteiligten, machen schlechte Laune + führen nicht zu mehr Wert.

In diesem Sinne: welche Kennzahlen erfasst + veröffentlichst Du mit welchem Nutzen?