Sind in einem Unternehmen mehrere Software-Teams unterwegs und arbeiten diese agil, dann stellt sich sehr schnell die Frage nach übergreifenden Prioritäten. Dieser Vorgang kann für ein klassisches Management sehr schmerzhaft sein.
Ein agiles Team fokussiert seine Arbeit auf eine wertvolle Arbeit - wertvoll im Sinne der Geschäftsziele. Um diesem Credo folgen zu können, muss das dem Team übergeordnete Management diese äußern können. Alleine diese Frage "Ist das Ziel klar?" fordert eine Transparenz, die in vielen Unternehmen nicht gegeben ist.
Agile IT-Teams haben den Anspruch, aus der IT heraus einen gleichwertigen Anteil zum Geschäftsziel beizutragen. Dies bedeutet Veränderung im Umgehen. Es benötigt viel Kommunkation, damit diese Haltung akzeptiert und von allen mitgetragen werden kann.
Haben sich nun mehrere Teams entschlossen, sich stärker an agilen Methoden - und damit für eine Fokussierung auf Geschäftsziele - zu orientieren, entsteht für ein klassisches Management der Zwang zum Entscheiden. Es gilt, Prios zu setzen. Während in einem klassisch-hierarchischen System es dem Management möglich ist, sich hinter "Sachzwängen" zu verstecken, die in schriftlichen Berichten aufgeführt werden, fordern die agilen Teams das direkte Gespräch und Klarheit. Das kann fürs Management sehr unangenehm sein. Die klassisch-hierarchische Organisationsform ließ ihnen doch die Möglichkeit, die Zielkonflikte unter den Teams mit Desinformation und unter Hinweis auf Sachzwänge zu kaschieren.
Diese Frage (weil agil, auch direkt und mündlich gestellt) ist für ein derartiges Umfeld unangenehm. Stellt doch genau diese Frage gewohntes Vorgehen in Frage. Auch hier zeigt: Agilität ist mehr als eine Methodensammlung: Agilität ist eine Kulturfrage!
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