Agile Organisationsentwicklung · 12. Juni 2013

PHP Magazin | Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur – die Meta-Diskussion über Arbeit und Unternehmen zeigt sich in kulturellen Debatten. Aber was heißt „Kultur“ im Arbeitsumfeld? Was macht eine Unternehmenskultur aus? Wo „sieht“ man sie, welchen Beitrag hat sie zum Unternehmenserfolg?

Was kann das Unternehmen tun, damit sich eine Unternehmenskultur ausprägt, die für Beteiligten gut funktioniert?

Wie offene Kommunikation dem Unternehmen dient

In einer Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum erklärten 51% der Manager, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird. [6] Mit der Definition von Bright und Parkin „This is how we do things around here“ [1] wird die Allgegenwärtigkeit von Unternehmenskultur deutlich.

„Wir machen das so“ ist genauso Unternehmenskultur wie „Das macht man nicht“. Diese Aussprüche sind Spiegelbilder der Grundannahmen der jeweiligen Mitarbeiter.

Die Sicht des Mitarbeiters auf das Berufsleben bestimmt sein Verhalten. So wird der Mitarbeiter der an eine starke Führung glaubt und nur in der Führungsschicht Entscheidungskompetenz verortet, anders handeln als derjenige Mitarbeiter, der an Schwarmintelligenz sowie selbstbestimmte und -verantwortliche Kollegen glaubt.

Kulturebenen-Modell nach Schein [Link zu Wikipedia]

In Unternehmen hinterfragen die einzelnen Mitarbeiter die Grundannahmen der anderen Mitarbeiter nicht. Eine philosophische Debatte über das Wesen der Wirtschaft gibt es nur selten – genauso wenig wie die Diskussion darüber, was aus der Sicht des Einzelnen Führung und Verantwortung eigentlich bedeutet.

Formuliert werden von Mitarbeitern kollektive Wertvorstellungen: „Das haben wir noch nie gemacht“ ist die Abwehr eines neuen Verhaltens, das im Widerspruch zum althergebrachten Verhalten steht. Denkstrukturen und Verhaltensweisen, die sich bewährt haben, werden in den unternehmenskulturellen Kanon aufgenommen. Veränderungen dieses Kanons fallen schwer, weil die gesamte Änderung eine veränderte Sicht der beteiligten Mitarbeiter voraussetzt.

Die Kraft, die in kollektiven Werten verankert ist, ist nicht zu unterschätzen. So können zum Beispiel mit dem Satz „Wir sind eine Bank“ neu gedachte Kommunikationsformen abgeschmettert werden. Denn mit „Wir sind eine Bank“ verbindet sich das Bild einer standhaften, den Wirtschaftswirren trotzende, weil auf Traditionen setzende Institution. Schon das Wort „Institution“ verweigert eine dem Trend folgende Bewegung.

Umgekehrt ist in einem StartUp in der Wachstumsphase für viele Mitarbeiter die Forderung nach Rollen eine Zumutung. „Wir teilen alles“ heißt es dann. Und in die Etablierung eines mittleren Managements wird eine fehlende Wertschätzung der eigenen Arbeit hineininterpretiert. Diese fehlende Wertschätzung ist eine oft beobachtete Nebenwirkung klassischer Führungsstrukturen.

Klassisches Management folgt den Funktionsmeister-Prinzip

Der leitende Kopf (i.A. der Manager des Bereichs) erstellt einen Plan und delegiert die Folgeaufgaben an die ausführende, unter ihm agierende Belegschaft. Diese sind jeweils in Teilaufgaben spezialisiert (also „Funktionsmeister“ in diesem Bereich). Der Überblick über die Gesamtaufgabe liegt beim leitenden Kopf. Fertigstellungsgrade und Status-Berichte werden standardisiert und schriftlich „von unten nach oben“ gemeldet.

Status-Berichte sind ein wichtiges Kommunikationsmittel in Unternehmen

Status-Berichte werden sowohl in klassisch als auch in agil geführten Unternehmen zur Kommunikation genutzt. Dabei dienen die Status-Berichte unterschiedlichen Zwecken.

In klassisch geführten Unternehmen sind die Führungskräfte die Entscheidungsträger. Die Rückmeldung über den Status-Bericht (des Bereichs bzw. den Projekts) dienen der Kontrolle und Absicherung der Entscheidung der Führungskräfte.

Da die Rückmeldung von Schwierigkeiten und Risiken auf eine schlechte Planung der Führungskräfte schließen lässt, fällt es vielen Untergebenen schwer, korrekte Status-Nachrichten zu übermitteln. In klassisch geführten Unternehmen wird daher sehr häufig erst sehr spät „ROT“ gemeldet. Hier gilt es, für Offenheit zu werben. Und deutlich zu machen, dass die Meldung eines drohenden oder eingetretenen Risikos kein Problem für den Berichtsgeber bzw. die Führungskraft darstellen. Der Status ROT ist die Aufforderung, die Planung zu überdenken und neue Schritte einzuleiten.

In agilen Unternehmen werden auch Status-Berichte als Kommunikationsmittel genutzt. Im Gegensatz zu einem klassisch-hierarchischen Berichtswesen erfolgt die Statusübermittlung eher mündlich als schriftlich. Das liegt im Selbstverständnis der Führungskräfte. Sie verstehen sich als diejenigen, die mögliche Störungen im Arbeitslauf für ihre Bereiche bzw. Projekte identifizieren und beheben möchten. Daher lassen sie sich meist im direkten Gespräch berichten. In diesem sind die Gefühlslagen der beteiligten Mitarbeiter besser zu ergründen. Oft sind leise „mit einem Bauchgefühl“ vorgetragene Beobachtungen ein erstes Indiz für Fehlentwicklungen.

Gerade Mitarbeiter, die zuvor in klassisch geführten Unternehmen gearbeitet haben, empfinden die direkte Statusübermittlung (und insbesondere diese Art der der Risikoerfassung) als große Erleichterung. Sie werden gehört! Sie dürfen reden! Dies kann dazu führen, dass Bereiche und Projekte zu früh „ROT“ melden. Hier gilt es gemeinsam den Status zu überprüfen und eine angemessene, gemeinsame Beurteilungsform zu finden.

Das Zurückhalten von Informationen in die eine oder andere Richtung unterläuft Führungsstrukturen und bildet die Basis für Machtpolitik. In Unternehmen, die klassisch geführt werden, ist Information oft eine Art von Handelsware, mit der die eigene Arbeitssituation abgesichert wird (Guanxi-Prinzip [3]).

Auf Grund des Funktionsmeister-Prinzips glauben viele Mitarbeiter in klassisch geführten Unternehmen, keine Entscheidungen treffen zu dürfen. Um sich vor möglichen Fehlentscheidungen zu schützen, die direkten Einfluss auf die eigene Arbeitssituation haben, versuchen Mitarbeiter, sich über einen möglichst breiten Konsens über die Entscheidung abzusichern. Dieser Vorgang ist zum einen intransparent, zum anderen braucht er viel Zeit.

Verschleppte bzw. eine nicht-offene Kommunikation ist gleichzeitig ein Wettbewerbsnachteil. Offene Kommunikation wirkt einer hohen Fluktuationsrate entgegen.[8] Das ist in Zeiten spezialisierter Entwickler und komplexer Software-Produkte ein wirtschaftliches Argument für eine offene Unternehmenskultur.

Dennoch verharren viele Unternehmen im Funktionsmeister-Prinzip inklusive einer intransparenten und standardisierten Kommunikationform. Denn dieses Prinzip ist auch ein Erfolgsmodell. Durch die Aufteilung von Planung und Ausführung können sich Spezialisten für alle Teilaufgaben ausbilden. Für den einzelnen ist die Übersicht in seinem Spezialgebiet leicht zu halten. Die Herausforderung im klassisch-hierarchischen System sind die Überblicksaufgaben.

Klassische Führung: Command & Control

„Command & Control“ ist ein militärischer Ausdruck [4]. Im Militärwesen gilt die Zuordnung von Planung (in der Leitung) und Ausführung durch die Mannschaft (und wiederum schriftlicher, standardisierter Rückmeldung über den Erfolg) ohne Einschränkungen.

Über die Weiterentwicklung des „Scientific Managements“ hat sich in vielen Unternehmen das Führen durch Prinzipien durchgesetzt. Durch das Offenlegen der strategischen Ziele und die Benennung von Leit-Prinzipien soll der einzelne Mitarbeiter in der Lage versetzt werden, im Sinne des Unternehmens Entscheidungen herbeizuführen.

Das Offenlegen der strategischen Ziele findet sich als „target“ im agilen Management wieder – und geht darüber hinaus.

Entscheidungen im Konsens dauern meist länger und sind in ihren Ergebnissen häufig „vorsichtiger“ als eine schnelle Entscheidung. Schließlich hatten die Beteiligten mehr Zeit, das Für und Wider zu diskutieren.Auf dem Weg zur Entscheidung wurden mehr Risiken erfasst und die Entscheidung eingearbeitet.

Diese Entscheidungsformen sind für viele Mitarbeiter im Einklang mit ihren Grundannahmen, wie Unternehmen (und insbesondere Entscheidungswege) funktionieren. Zum kulturellen Aufreger kann diese Entscheidungsform werden, wenn diese im Widerspruch zu veröffentlichten Führungsleitbildern steht.

Geschäftsführungen veröffentlichen im Rahmen von Change-Prozessen häufig Unternehmensvisionen und Führungsleitbilder. Sind diese „zu weit weg“ vom tatsächlichen Umgang formuliert, entsteht Konfliktpotenzial im täglichen Umgang. Gleichzeitig ist dieser Widerspruch Ausgangspunkt von Zynismus und destruktiver Kritik der Mitarbeiter. Daher ist in Change-Prozessen darauf zu achten, dass visionäre Zielbilder als solche aufgezeigt werden. Gleichzeitig ist durch die Führungskräfte das deutliche Signal zu setzen, dass man sich als Unternehmen auf den Weg gemacht habe, aber dass der Weg zum Ziel auch ein langer sei. Verhalten sich dann die Führungskräfte konform zum Führungsleitbild, hat das gesamte Unternehmen eine gute Chance, den Wechsel der Unternehmenskultur zu vollziehen. Unternehmenskultur kann sich aber auch leicht in die striktere Richtung entwicklen – dies geschieht leicht in Wachstumsphasen.

Zu Beginn sind die meisten Unternehmen agil

Junge Unternehmen beginnen mit einer kleinen Mitarbeiter-Zahl. Strategische und tägliche Entscheidungen werden mit allen erarbeitet. Sind Mitarbeiter bei der Entscheidung nicht anwesend, werden diese im Normalfall direkt und persönlich übermittelt. Eine schriftliche Dokumentation erfolgt selten. Die erreichten Entscheidungen sowie die resultierenden Verhaltensweisen gehen direkt in Verhaltensweisen der beteiligten Mitarbeiter über.

Weil alle direkt miteinander kommunizieren können, entfällt die Diskussion von Distributionswegen von Informationen.

Mit dem Wachstum stellen sich Fragen nach Neu-Organisation. Sind fünf Mitarbeiter in einem Unternehmen beschäftigt, so haben diese zehn Beziehungen zu managen. Sind hingegen zwanzig Mitarbeiter in einem Unternehmen beschäftigt, so haben diese insgesamt 190 Beziehungen zu pflegen. Eine basisdemokratische Entscheidung, die nicht an einem Ort stattfindet, erfordert dann also 190 Gespräche. Das ist nur schwer zu leisten. In Unternehmen dieser Größenordnung stellt sich zum ersten Mal die Frage nach Bereichen und geteilter Verantwortung bzw. entkoppelten Entscheidungsformen. Nicht jeder Mitarbeiter kann bei jedem Thema dabei sein. Tritt dieser Fall auf, müssen sich Unternehmen fragen, wie sie sich zukünftig organisieren. Neben der klassisch-hierarchischen Organisationsformen sind aber auch agile, also schlanke und interdisziplinäre, Unternehmensformen möglich.

Agile Führung: Target & Track

„Target and track“ beschreibt agiles Management bzw. agile Führung durch zwei Leitprinzipien:

Target: Agile Führung besteht aus der Vermittlung von strategischen Zielen, die von den Mitarbeitern in der täglichen Arbeit operationalisiert werden. Je nach agiler Ausprägung moderieren die Führungskräfte auch die Entwicklung der strategischen Zielen mit allen Beteiligten. Alternativ hierzu liegt die strategische Verantwortung für das Unternehmen wie im klassischen Modell alleine bei den Führungskräften.
Track: Durch das Nachverfolgen von Absprachen, Projekten und Bereichen versuchen agile Manager, mögliche Stolperfallen bzw. Irrwege zu identifizieren. Durch das Nachhalten eines Bereichs bzw. Projekts erkennen die Führungskräfte, Fehlentwicklungen bzw. geänderte Rahmenbedingungen. Durch Nach-Justieren der Ziele bzw. Hilfestellung der Teams versuchen die Führungskräfte die Teams in ihrer Arbeit zu unterstützen.

Viele, junge Unternehmen greifen in der Wachstumsphase auf die bekannten klassischen Organisationsformen zurück. Diese Muster sind bekannter (und insgesamt geübter).

Dass sich interdisziplinäres, offenes Arbeiten auch in größeren Strukturen verwirklichen lässt, zeigt derTweet des Github-Mitarbeiters Ben Bleikamp: „130 employees at GitHub now. Still no managers.“ [5] Githubs Vorstand ist für die strategische Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Daraus werden Ziele abgeleitet, die sich selbst organisierende Teams übernehmen und bearbeiten. Github führt so erfolgreich vor, dass Agilität und Interdisziplinarität auch in großen Strukturen funktionieren.

Führungsverständnis im Wandel

Die agile Sichtweise fordert inzwischen selbstbewusst das klassische Management heraus. Das Mantra, dass alles (im Zweifel über einen komplizierten Plan) strukturiert, geordnet, vorgedacht werden kann, wird durch „Embrace the Change“ beantwortet.

Während die eine Seite also an Planbarkeit in komplexen Systemen glaubt, predigt die andere Seite den intelligenten Umgang mit Änderungen und chaotischen Entwicklungen. Über den jimdo-Mitgründer Fridtjof Detzner fasste die Brisban Times zusammen : „He says he's never had a 10-year plan for the business, but he does know what his ideal workday looks like. The perfect day would be sitting in a company where nobody is relying on me but they could come to me and I could help the teams reach their goals.” [7]

Die Ansprache „Du“ bzw. „Sie“ ist auch Teil der Unternehmenskultur. Entsprechend des Voranschreitens des agilen Mindsets ist in immer mehr Firmen das „Du“ zwischen allen Mitarbeitern automatisch klar. Sind alle im Unternehmen gleichberechtigt und können zu Themen beitragen bzw. haben das Recht beizutragen (ohne Verletzung von Hierarchien), ist eine künstliche Ordnung nicht mehr notwendig, die über das Duzen in gleichen Bereichen und das Siezen über Bereichsgrenzen hinweg entsteht. Kommen neue Mitarbeiter hinzu, weist man entsprechend in das geübte Verfahren (meist implizit durch die entsprechende Ansprache im Bewerbungsverfahren) ein.

Diese Einteilung würde von wenigen Firmen als agile bzw. klassische Herangehensweise bezeichnet werden. Das Nutzen des „Du“ entspricht der Einstellung – den nicht weiter verhandelten Grundannahmen – des Großteils der Mitarbeiter in diesem Unternehmen.

Implizite Grundannahmen behindern leicht – darüber Reden hilft!

Manches kollektive Verhalten ist leicht zu vermitteln, während andere kulturelle Ausprägungen mehr Reden erfordern.

Auch Jeans und schwarze T-Shirts (inklusive den bekannten Sprüchen) sind eine Art von Unternehmens-Uniform. Diese Uniformierung ist genauso ein Ausdruck der Unternehmenskultur wie dies für andere Unternehmen Anzüge und Kostümröckchen sind. Entwickler finden sowohl ihren Platz in Unternehmen mit den schwarzen T-Shirts als auch im Umfeld der Anzüge. Die Frage, die sich an jeden einzelnen Entwickler dabei stellt, ist die Frage, ob die in dem Unternehmen vorherrschende Kleiderordnung mit der eigenen Welt kompatibel ist.

Während eine Klärung des „Du“ bzw. „Sie“ im Unternehmen ähnlich einfach wie die Kleiderordnung zu vermitteln ist, gibt es andere kollektive Werte, die mehr Reden erfordern.

Eine Debatte über Unternehmenskultur findet auf der Ebene der kollektiven Wertvorstellungen statt. Daraus lassen sich die Unternehmensvision ableiten.

Große Unterschiede der eigenen Grundannahmen zu gezeigtem und offiziell eingefordertem Verhalten sind die Quelle für komplizierte Absicherungsverfahren der Mitarbeiter bzw. für Diskussionen über eben jene Widersprüche. Um zu einem guten Arbeitsfluss zu kommen, in dem sich die einzelnen Mitarbeiter wohl fühlen und sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren zu können, ist der Abgleich aller Wertvorstellungen notwendig.

Vorbild sein: eine Aufgabe für die Führungsebene

Stehen „offizielle“ Verlautbarungen über Verhaltensweisen und die tatsächlichen Verhaltensweisen im Widerspruch, führt dies zu Reibungsverlusten in der täglichen Arbeit. Mitarbeiter verlieren im schlimmsten Fall ihr Vertrauen in das Unternehmen. Aber auch das Auflösen bzw. Bejammern von Widersprüchen raubt Energie bzw. nimmt Mitarbeiterzeit in Anspruch.

Unabhängig von der kulturellen Ausrichtung des Unternehmens hat die Führungsebene dafür zu sorgen, dass die angestrebte Verhaltensform klar im Unternehmen kommuniziert sind.

Hier hilft die Methode „Cascading Information“. Wesentliche Ergebnisse der Arbeit, Verhaltensweise, Erfolge und Mißerfolge werden gezielt und schnell über die Führungskräfte gleichmäßig im Unternehmen verteilt. Die Führungskräfte stellen in einem Meeting die für das Unternehmen wesentlichen Informationen zusammen. Dabei werden die Informationsübermittlung „geübt“. Mehrere Teilnehmer machen vor, wie sie die Informationen an ihr Team weiterleiten möchten. So entsteht über alle Teams hinweg eine einheitliche Sicht. Der Raum für Fehlinterpretationen wird kleiner.

Den Rückkanal öffnen: Mitarbeiterbefragungen

Eine offene Kommunikation und ausgeprägte Fehlerkultur sind Wesen des agilen Managements. In eher klassisch geführten Unternehmen sorgen regelmäßige Mitarbeiterbefragungen für eine direkte Beteiligung aller Mitarbeiter. Dieses Instrument hebt die Mitarbeiterzufriedenheit spürbar. [6]

Gleichzeitig sollte die Führungsebene das eigene Verhalten und erlebte Umgangsformen im Unternehmen reflektieren und bewerten. Insbesondere die offene Reflexion des eigenen (Fehl-)Verhaltens wird der Gesamtorganisation helfen, insgesamt neue Wege auszuprobieren.

Spiegel sein: Reflexion im Team

In kleineren Organisationseinheiten ist es leichter, das gewünschte Bild mit den eigenen Umgangsformen abzugleichen. So empfiehlt es sich, bei der Betrachtung von Team-Ergebnissen in der Retrospektive auch einen Blick auf die Umgangsformen im Team bzw. des Teams zu anderen Unternehmensteilen zu haben. Das Team vereinbart dann jeweils eine Verhaltensänderung bzw. ein klares Feedback an die betroffenen Mitarbeiter.

Dabei ist zu beachten, dass sich Sub-Kulturen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen ausprägen. So sind Controlling und Buchhaltung oft deutlich formaler (auch formaler angezogen) als andere Bereiche des Unternehmens. Hier gilt es, eine gemeinschaftliche Umgangsform zu finden, die für beide Seiten im Sinne der Unternehmensvision leb- und handbar ist.

Das erfordert die Anerkennung der Arbeiten anderer Bereiche. Dies kann vor dem Hintergrund eingefleischter Feindbilder („das Business“, „die Schlipsträger“) gerade für Entwickler eine große Herausforderung darstellen. Die Abwertung der Arbeitsleistung, die sich in einem solchen Ausspruch zeigt, wird eine offene und ehrliche Kommunikation verhindern.

Es ist nicht nur das Team, sondern jeder Einzelne gefragt.

Jeder Mitarbeiter ist offen für Feedback

Offene Kommunikation ist leicht zu fordern. Und nicht immer einfach, zu leben. Transparenz, Ehrlichkeit und Offenheit sind dem Fortschritt im Unternehmen dienlich. Gleichzeitig stellen aber gerade diese Forderungen für Einzelne eine echte Zumutung dar. Hier gilt: üben, üben, üben!

Es lohnt sich, da damit die Vision eines Arbeitsplatzes, an dem man sich wirklich wohl fühlt und daher seine Exzellenz zeigen kann, greifbar wird.

Links & Literatur

[8] Fehlzeiten und Fluktuation reduzieren durch Organisationsentwicklung, Hüseyin Özdemir, 2008, OEZPA GmbH

Dieser Artikel ist zuerst im PHP Magazin, Ausgabe 03/2013, Software & Support Verlag erschienen.