Für immer mehr Branchen reicht das bisherige Rezept „Standardisieren und Rationalisieren“ nicht mehr aus. Echte Innovation ist gefragt. Aber wo kommt die her? Was müssen Unternehmen leisten, damit Produkte und Services vollkommen neu gedacht werden können?
Digitale Transformation fordert echte Innovation
Die Musik-Industrie verdient ihr Geld nicht mehr wie vor fünfzehn Jahren. Während früher die Marge über den Vertrieb von Tonträgern erwirtschaftet wurde, stecken heute die Gewinne in der Durchführung von Live-Konzerten. In der Buchbranche ist Ähnliches zu beobachten. Viele Unternehmen in der Buchbranche wandeln sich zu Eventanbietern rund um Inhalte.
Die digitale Transformation fordert ihren Tribut. Neue Sharing-Modelle werden möglich. Für die Autohersteller ist klar: Individuelle Fortbewegung verändert sich radikal. Und Autoherstellern reagieren: so investiert Daimler in myTaxi und Car2Go.
Währenddessen sagt McKinsey an, dass in absehbarer Zeit 25% aller Personalstellen in der Versicherungsbranche wegfallen werden[2].
Alle diese Ereignisse gründen in der Digitalen Transformation. Die Digitale Transformation steht zu einem für vollständig neue Produkte und Services (d.h. für revolutionäre Innovation), gleichzeitig steht sie für optimierte, digitale Abläufe (d.h. für evolutionäre Innovation). Aber alleine die evolutionäre Innovation stellt für viele Unternehmen eine echte Herausforderung dar.
Elektrifizieren reicht nicht
Das Übersetzen von bisher analogen, also mehr oder minder manuell betriebenen Vorgängen, in digitale Prozesse nennt Matthias Schrader (SinnerSchrader AG) „Elektrifizieren“[1]. Elektrifizieren zeichnet sich dadurch aus, dass die Prozesse und Ideen meist nicht überdacht werden. Umständlichkeiten, überzogenes oder altes hierarchisches Verständnis, Prozessfixiertheit (die gerne die Anwender und Anwenderinnen der Software übersieht) werden dann auf ein neues Level gehoben. Thorsten Diercks, CEO der Telefónica, fasste dies sehr brachial auf dem SZ-Gipfel[4] zusammen:
„Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess“
Dennoch sind viele Prozesse in Unternehmen darauf angelegt, genau das zu tun: bestehende Prozesse einfach zu nehmen und 1:1 zu übersetzen. Das ist schon bei der Gestaltung von Eingabemasken zu merken: die alten Formulare übersetzen sich 1:1 in die grafischen Oberflächen. Eingabehilfen dienen häufig der Fehlerreduktion und sind nicht an den Bedürfnissen der Nutzer und Nutzerinnen orientiert. Und deren Bedürfnisse wachsen. Sie lernen an allen Stellen ihres Lebens: Einfachheit gewinnt.
Diese Erwartungshaltung haben Nutzer und Nutzerinnen auch an alle Bedienoberflächen und Programme, die sie täglich nutzen. Wenn meine Pizza-Bestellung mobil super einfach geht, warum sollte ich mich durch einen umständlichen Prozess klicken, um eine Bestellung über Druckerpapier für das Büro aufzugeben?
Bei der Digitalisierung von Prozessen ist daher konsequent die Nutzerbrille aufzusetzen.
- Was brauchen die Nutzer?
- Um was geht es im Kern bei diesem Vorgang?
- Wie kommen die Nutzer einfach zum Ziel?
Methodisch helfen das Aufschreiben von Anforderungen über „Lean Canvas“[5] oder „User Storys“, um den Kern der Anforderung zu verstehen und diese dann sinnvoll aufzuzeichnen.
Für viele Fachkräfte aus der Entwicklung und aus dem Produktmanagement ist diese Forderung für webbasierte Anwendungen nachvollziehbar, aber für ihre Produkte und Services nicht. „Wir haben das immer schon so gemacht“ und „für unsere Zwecke reicht das so“ sind gängige Argumente für diese Haltung.
Die digitale Transformation wird nicht Halt machen. Keine Branche ist sicher. Irgendwann kommt das StartUp, das simplifiziert und vollkommen neu an das Problem herangeht. Genau dann steht Eure alte Oberfläche und der umständliche Prozess gegen ein junges, einfaches Vorgehen.
„Aber es wären doch nicht alle Fälle abgedeckt“ ist das nächste Argument, während der Elektrifizierung zu vereinfachen und eine Nutzerbrille aufzuziehen. Rechnet es sich für Unternehmen, fast alle Fälle einfach abzuarbeiten und letzten verbliebenen Fällen manuell zu lösen? Müssen wir die gesamten Apparat elektrifizieren? Oder sollten wir uns darauf konzentrieren, bestimmte Fälle besonders gut (d.h. einfach) zu lösen?
In einigen Fällen wird es genügen, die Standardfälle wie der internen Bestellung von Druckerpapier einfach zu gestalten, während komplizierte Fälle über den vollständigen und ausführlichen Prozess geleitet werden.
Die Nutzer und Nutzerinnen werden es Euch danken: für viele Fälle können sie eine einfache und schnelle Prozessform nutzen.
Um diese einfachen Standardvorgänge zu identifizieren, braucht es einen gewissen Abstand zum Produkt oder zum Service – und gleichzeitig viel Nähe zu den Bedürfnissen der Anwender und Anwenderinnen der Software. Mit dem Blick auf die Anwender und Anwenderinnen sollte das Team der ersten Kaizen-Regel folgen:
„Stelle den Ist-Zustand in Frage“
Warum machen wir das so? Was erreichen wir damit? Nutzt das unseren Nutzern und Nutzerinnen? Oder sorgen wir über komplizierte Vorgänge für eine maximale Prozesssicherheit, die aber für die meisten Anwender und Anwenderinnen nur kräfte- und zeitraubend ist?
Gönnt Euch den Spaß und fragt Euch, was der Standardfall in Eurem Produkt oder Eurem Service ist. Zählt Interaktionen und fragt Euch „Geht das auch einfacher?“ Das ist die Denke von StartUps, das ist aber auch Denke im Lean Management:
Die zehn Kaizen-Regeln
Kaizen ist eine Management- und Organisationshaltung, die aus dem „lean management“ stammt. Kaizen optimiert bestehende Produkte und Prozesse in kleinen Schritten. Die Kaizen-Haltung entsteht durch das Befolgen von zehn Regeln[3]:
Regel 1: Stelle den Ist-Zustand in Frage
Regel 2: Frage, wie es getan werden kann
Regel 3: Höre auf mit Entschuldigungen
Regel 4: Suche nicht nach sofortigen perfekten Lösungen
Regel 5: Korrigiere Fehler sofort
Regel 6: Gib kein Geld für Kaizen aus
Regel 7: Weisheit kommt dann, wenn es Schwierigkeiten gibt
Regel 8: Frage fünfmal Warum und suche die echte Ursache
Regel 9: Zehn Köpfe sind besser als einer
Regel 10: Kaizen endet nie
Kaizen kann nicht verordnet werden. Ein Poster mit den Kaizen-Regeln aufzuhängen, wird keine Veränderung herstellen. Um eine Haltungsänderung zu erzeugen, sind geeignete Rituale und Methodenbausteine einzuführen. Story Maps, Reviews und Retrospektiven können helfen, Grund für die Kaizen-Haltung anzunehmen. Umfassend bilden agile Projektmethoden wie Kanban und SCRUM den Rahmen für Kaizen.
Die Orientierung zum Kunden und die Konzentration auf schnelle Veränderungen widerspricht häufig der gelebten Unternehmenskultur, die auf Absicherung und Vollständigkeit setzt. Zu Grunde liegt häufig eine Verteidigungs- und Schuldzuweisungskultur. Kaizen fordert den Mut und die Tat ein:
„Höre auf mit Entschuldigungen“
Um dieses Klima zu erzeugen, ist bei der Einführung der entsprechenden Rituale darauf zu achten, dass genau diese Kultur nicht bedient wird[6]. Es sind Methodenbausteine zu wählen, die den Blick nach vorne richten: raus aus der Verteidigungshaltung, rein in die Lernkultur.
Nur so wird es gelingen, einen Produkt- oder Service-Ansatz zu finden, der einem StartUp-Vorgehen entspricht. Dabei ist es wichtig, sich auf die Kernanforderungen zu konzentrieren. Und dann Schritt für Schritt mit den Interessen der Nutzer und Nutzerinnen weiterzuentwickeln. Ein Beispiel für dieses Vorgehen liefert Microsoft mit der stetigen Weiterentwicklung des Betriebssystems Windows10.
Um den ersten Aufschlag für eine solche evolutionäre Innovation zu ermöglichen, ist häufig ein initiales Projekt notwendig. „Kaikaku“ gehört als heftige Veränderung direkt zu Kaizen hinzu. Manche Ideen sind so groß, dass sich die entsprechenden Unternehmen mit einem Kaizen-Ansatz nicht schnell genug heranrobben können. Die Kunst ist es nun, einen (möglichst kleinen) Kern zu identifizieren, der auf jeden Fall auf eine neue Art und Weise implementiert werden muss. Dieser kleine Kern wird dann mit Kaizen (und damit einer starken Nutzen-Orientierung) weiterentwickelt.
Häufig verlieren Team-Mitglieder während der Konzeption und Entwicklung von Produkten und Services die Distanz zum Thema. An Stelle die Frage zu stellen „Welche Idee hat einen großen Nutzen für die Anwender?“ wird gefragt: „Wo ist mein nächstes Ticket? Was ist meine nächste Detail-Aufgabe?“ Fehlende Distanz und einer hoher Zeitdruck führen dazu, dass nur abgearbeitet, aber nicht gedacht wird.
Slack: Kreativität entsteht in der Langeweile
Um Anforderungen, um das Produkt oder den Service in Frage zu stellen, um auf den Kern des Prozesses zu kommen, brauchen die Beteiligten Zeit. Agile Projektmethoden sehen diese Zeit ritualisiert vor: Slack. Teams nur zu 80% auszuplanen und den Rest zu „slacken“ ist eine agile Grundforderung.
In vielen Unternehmen kann man beobachten, dass diese Grundforderung bei der Einführung von agilen Projektmethoden schlicht vergessen (oder bewusst übersehen?) wird.
Pair Programming, Grooming von Anforderungen, Wissenstransfer aus anderen Produkten und Branchen, Wissensaufbau über neue Technologien oder einfach Nachdenkenk – das sind Anliegen, die in die Slack-Zeit gehören. Ungesteuert den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen einfach Zeit zu lassen, fällt dem Management aber häufig schwer. Eine der Kennzahlen, an denen Management gemessen wird, ist häufig die Auslastung der Teams. Es fällt schwer, einfach „Zeit zu lassen“.
Aber in der „freien“ Zeit entstehen Ideen.
Wer Kinder zu Hause hat, wird das Phänomen kennen. Nach der Anmerkung „mir ist so langweilig“ entstehen häufig durchgeknallte Ideen. Da war Kreativität im Spiel. (Was man auch an dem Beispiel lernen kann: nicht jede Idee ist eine gute Idee.) Was für Kinder gilt, gilt auch für Erwachsene: In der Langeweile entsteht Kreativität.
Wir brauchen freie Zeit, um quer- und anders zu denken. In dieser freien Zeit werden die Ideen entstehen, die aus Eurem Produkt oder Eurem Service eine StartUp-Idee machen werden.
Teams nicht vollständig auszuplanen ist also ein Weg, um evolutionäre Innovation zu ermöglichen. Um einem Mißbrauch vorzubeugen (das ist neben der Auslastungsfrage das zweite Bedenken gegenüber Slack), ist die Slack-Zeit mit einem Motto zu versehen: „Nutzt diese Zeit, um Euch, das Produkt oder den Service zu verbessern“. Dabei sind die Team-Mitglieder anzuhalten, die Slack-Zeit nicht alleine zu nutzen. Das findet Ausdruck in der neunten Kaizen-Regel: „Zehn Köpfe sind besser als einer“. Alleine denken wir zu leicht in unserer Komfortzone und bewegen uns zu wenig nach vorne. Im Gespräch, im gemeinsamen Lernen entstehen – mit genügend viel Zeit – neue Ansätze. Pair-Programming oder Pair-Management sind mögliche Rituale, um diese Haltung zu fördern. Eine andere Option ist das Durchführen eines Egg-Plant-Prozesses[7]. Über einen bestimmten Zeitraum entwickeln wachsende Teams an einer Produkterweiterung. Weitere agile Methodenbausteine wie Coding Dojos oder Product Retreats dienen dem Zweck, Produkte in der Slack-Zeit zu verbessern.
In den wenigsten Fällen wird durch Slacken eine eine vollkommen neue Herangehensweise entstehen.
(Neue) Techniken zu verbinden, das sind häufig revolutionäre Innovationen. Wer diese in Unternehmen finden möchte, muss den Raum dafür schaffen.
Für revolutionäre Ideen lässt sich der Business-Case nicht rechnen
Wer das eigene Produkt evolutionär weiterentwickelt, kann häufig sehr genau sagen, welcher Nutzen daraus entsteht. Viele Unternehmen sind für das Optimieren des Bestehenden ausgelegt. Zur Begründung von Vorhaben werden Business-Cases gerechnet. Aus diesen Kosten-Nutzen-Analysen können die Beteiligten schließen, ob ein Projekt sich lohnen wird. Häufig ist im Kern die gesamte Projekt- und Investitionsplanung von diesen Überlegungen abhängig.
Wirklich neue Ideen lassen sich nicht „rechnen“. Ob die neue Idee trägt, ob sie vom Markt wirklich angenommen wird, ob der Kundennutzen gut gesehen wurde, zeigt sich erst im Markt.
Gleichzeitig gilt der Perfektionsanspruch der bestehenden Produkte. Die neue Idee wird immer größer und größer, um alle Eventualitäten abzufangen. Damit steigt der Kostenplan. Und die Ungewissheit: das Implementierungsrisiko steigt. Dem gegenüber steht ein unklares Erlös-Szenario.
Ergebnis: die ungewisse Idee wird abgelehnt. Das Projekt wird nicht angegangen. Das ist einem gesättigten Markt eine sinnvolle Herangehensweise. Risikominimierte Profitsteigerung, das war für viele Branchen lange Zeit das Wachstumsmodell.
In der digitalen Transformation, die einige auch digitale Revolution nennen, bringt Unternehmen dieses risikoscheue Vorgehen auf das Abstellgleis. Zu schnell überholt eine die einfache, schnelle und kluge Idee.
Was unterscheidet StartUps von gestandenen Unternehmen? Die Abhängigkeiten in bestehende (Alt-)Systeme sind nicht vorhanden. Die Frage, wie sich das neue Vorgehen in eine bestehende Infrastruktur integrieren lässt, wird schlicht nicht gestellt.
Nicht vorhandene Abhängigkeiten machen die neuen Unternehmen schneller. Die Absicherung für das eigene behäbige Vorgehen sind schnell da: „Wenn die das so machen, werden die sich schnell verheddern. Bei uns läuft alles gesichert und sehr strukturiert.“ Das mag stimmen. Aber was nutzt das dem alten Unternehmen, wenn es in dieser Zeit Kunde um Kunde – und damit Markt – verliert? Oder wenn der Markt komplett flöten geht?
Und was nutzt Euch das strukturierte Standard-Vorgehen, wenn die neue Idee sich damit realisieren lässt?
Revolutionäre Innovation wird schnell im Keim erstickt, wenn sie in alte Prozesse und Strukturen reinpassen muss.
Neue Produktideen brauchen Zeit und Raum
Zeit heißt: dezidierte Teams werden abgestellt, vollkommen neue Ideen zu entwickeln. Diese Teams sind nur dazu da, Neues auszuprobieren und Produkt- und Service-Ideen zu entwickeln. Die Spiel-Regeln für solche Teams ändern sich dramatisch: den Teams wird Zeit zur Verfügung gestellt. Ihre Aufgabe ist es, in dieser Zeit sinnvoll Produktideen zu überprüfen. Die meisten Teams, die auf diese Art, Innovation zu kreiieren, verfallen schnell auf die Idee, kleine Ideen im Markt auszutesten. Im Sinne des „lean StartUps“ wird die Produktidee schnell auf dem Markt gebracht, die Reaktion gemessen und die Nutzer in die Produktentwicklung integriert.
Dabei dürfen die Teams alle bestehende Infrastruktur nutzen, sie dürfen es aber auch – ohne Begründung – lassen. Die frühzeitige Integration in bestehende Systeme wird diese Projektteams ausbremsen. Standardisierung und Rationalisierung sind von Nutzen für bestehende Produkte und Geschäftsmodelle. Neues halten diese Strukturen auf.
Dabei ist es schon häufig das Umfeld, das die Beteiligten aufhält. Wenn die Unternehmensstimmung stark auf „Bewahren und Risiko minimieren“ einzahlt, hilft häufig nur ein Umzug der Innovationsteams. Raus aus der Stimmung! Viele Innovationsteams ziehen in Co-Working-Spaces oder ähnliche, mit neuen Arbeitsformen verbundene Einrichtungen, ein. Dann sind die Teams nicht nur zeitlich, sondern auch räumlich und vor allem emotional freier.
Das hört sich für Euch zu groß an? Auch wenn sich für Eure Branche das neue Vorgehen noch nicht abzeichnet: es wird kommen. Wenn Ihr es nicht erfindet, erfindet es jemand anderes. Und wer neue Märkte schafft, beherrscht sie häufig. Und damit geraten gestandene Unternehmen ins Hintertreffen.
Um dieses zu verhindern, sollten Unternehmen im ersten Schritt die evolutionäre Innovation im Haus fördern. Mit einem kritischen und vorausschauenden Blick sind Maßnahmen einzuleiten, um revolutionäre Ideen zu finden.
1/10 der Ideen funktionieren
Von StartUps wird die Zahl 1:10 kolportiert. Eine von zehn StartUp-Ideen funktioniert. Das wird auch für interne Teams gelten, die neue Produkte auf dem Unternehmenskern bauen. Daher gilt es, entweder mehrere Teams auf Innovationssuche gehen zu lassen – oder auszuhalten, dass die eine oder andere gute Idee am Markt floppt.
Das erfordert ein Umdenken – für das gesamte Unternehmen und insbesondere für das Management. Die Teams dürfen nicht nach einem ersten Floppen gestoppt werden. Auch hier gilt: „Stelle den Ist-Zustand in Frage“. Aus einem Flop könnt Ihr lernen: Was genau haben wir übersehen? Was haben wir unter- oder überschätzt? Ist an der Idee immer noch etwas Gutes? Und wie können wir iterieren? Oder verwerfen wir die Idee komplett?
Dieses In-Frage-Stellen und Ausprobieren kann nur in einem Schutzraum jenseits der Verteidigungs- und Schuldzuweisungskultur stattfinden. Dieser Schutzraum ist durch das Management zu gewährleisten.
Wenn in dieser Probier-Phase sich Ideen als gut erweisen, wenn sich ein Markt für diese Idee findet – oder anders: wenn diese Idee einen neuen Markt schafft, dann verändert sich die Management-Aufgabe. Das Management hat dann den Umbau des Unternehmens zu steuern. Und genau hier ist die Frage zu stellen, ob und welcher Form das neue Produkt in die bestehende Landschaft und die bestehenden Prozesse integriert wird.
Nicht früher, aber auch nicht später.
Innovativ werden
Um evolutionäre und revolutionäre Innovation zu ermöglichen, sind die Grundlagen zu schaffen. Innovation entsteht nicht per Zufall, Innovation entsteht im ritualisierten Freiraum:
- Rituale zur Selbstreflexion etablieren
- Slack ermöglichen, gegegebenfalls mit Aufgabe versehen
- Dezidierte Innovationsteams einführen
Der Artikel ist eine Zweitveröffentlichung des gleichnamigen Artikel von Judith Andresen in der Zeitschrift "Windows Developer 04.2016". Abweichend vom Original ist die Anrede in diesem Artikel "Ihr", während im Zeitschriften-Artikel gesiezt wird.
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