PAGE | Alarmstufe Rot!

Gerät das Projekt ins Trudeln, weil man sich schlicht vergaloppiert hat, das Team nicht funktioniert oder zu viele Anforderungen den Blick verstellen, hilft nur effizientes Krisenmanagement. Wir zeigen, wie dies aussieht und wie es gelingt, wieder auf Kurs zu kommen.

Agenturen leben vom Projektgeschäft. Das birgt Risiken, denn Projekte sind meist einmalig, erschließen unbekanntes Terrain und sind darum nicht mit absoluter Präzision planbar. Jedes Projekt verlangt ein individuelles Angebot und damit auch eine individuelle Einschätzung des Aufwands beziehungsweise des Timings und Budgets. Dabei kann man sich ganz schön verkalkulieren, vor allem wenn man am Anfang noch nicht genau weiß, was herauskommen soll – wie dies gerade bei agilen Entwicklungen der Fall ist.

"Das Tückische an Krisen ist, dass man die Indikatoren am Anfang nicht ernst nimmt
oder sie schlecht nicht erkennt."
Eike König, Geschäftsführer des Grafikdesignstudios Hort in Berlin

Kunden können ebenfalls einen erheblichen Risikofaktor darstellen. Jeder Auftraggeber oder jede Auftraggeberin ist anders, hat eigene Vorstellungen, die er oder sie nicht umfassend kommuniziert – weil ihm oder ihr das technische oder gestalterische Know-How fehlt oder weil er oder sie etwa bestimmte unternehmerische Ziele als selbstverständlich voraussetzt. Es kann aber auch passieren, dass man bei neuen Technologien den Schwierigkeitsgrad unterschätzt oder dass man mittendrin vom Markt überholt wird. So ist es nicht verwunderlich, dass geschätzte 30 Prozent aller Projekte in der Kreativbranche komplett scheitern. Noch mehr allerdings schlittern auf ihrem Weg in eine handfeste Krise und schleppen sich nur mit erheblicher Terminverschiebung und reduzierter Marge für die Agentur über die Ziellinie. 

Kreative müssen krisenfest sein

Auch wenn Krisen nicht grundsätzlich vermeidbar sind, so lässt sich doch das Risiko minimieren. Die Hamburger Werbeagentur Kolle Rebbe etwa setzt nach eigenen, lehrreichen Erfahrungen auf Prävention durch strenges Controlling – und das vom ersten Moment an: "Unrealistische Planungen in Bezug auf Zeit und Geld gibt es bei uns nicht. Wenn das Projekt für das angebotene Budget oder in der geplanten Zeitspanne nicht machbar ist, lehnen wir den Auftrag ab. Sonst steht man permanent unter Druck, verdient nichts und bekommt auch noch ein Magengeschwür."

 

Für Mirko Borsche, Inhaber des Designstudios Bureau Mirko Borsche in München, sind Krisen Normalität: "Wir arbeiten an so vielen Projekten gleichzeitig, dass eigentlich immer irgendwelche Probleme auftreten. Da hilft nur eines, mit sehr viel Kreativität schnell umdenken." Wenn zum Beispiel eine Veredelung nicht so funktioniert wie geplant oder ein Zulieferer Termine doch nicht halten kann, verzichtet der Designer eher auf eine tolle Idee, als sich auf einen mittelmäßigen Kompromiss einzulassen.

Speziell digitale Projekte brauchen ein aktives Risikomanagement

So schnell können Digitalagenturen nicht regieren. Dazu sind die Projekte oft zu komplex und neuartig. "Gerade wenn man sich auf technisch unbekanntem Gelände bewegt, dauert es manchmal, bis man merkt, dass man sich verrannt hat", weiß Theodor Carl, Client Director und Unit-Leiter bei Aperto in Berlin, aus unzähligen Projekten. Hinzu kommt, dass die Ansprechpartner und -partnerinnen häufig die technischen Hintergründe nicht kennen und es ihnen entsprechend schwerfällt, die Anforderungen genau zu benennen. Zur Krisenvermeidung setzt Carl auf transparentes Arbeiten, eine offene Kommunikationskultur in der Agentur, ein starkes Vertrauensverhältnis zum Kunden oder der Kundin hin sowie auf ein aktives, vorausschauendes Risikomanagement auf Basis acht entscheidender Faktoren. 

 

Hagen Seidel, Head of Delivery Projektmanagement bei der Digitalagentur Razorfish in Frankfurt hat ähnliche Erfahrungen gemacht: "Am häufigsten treten Krisen in der Beziehung zu den Kunden auf, wenn diese das Gefühl haben, dass sie nicht bekommen, was sie wollten, oder weniger, als sie dachten." Aber auch unterschiedliche Vorstellungen im Team können zu Reibereien führen. Wenn zum Beispiel die Kreativen einen Award gewinnen wollen, die Projektleitung aber die Marge im Fokus hat. 

 

"Manchmal nehmen wir auch Aufträge an, um bestimmtes Know-how aufzubauen", erklärt Hagen Seidel. Damit nimmt die Agentur bewusst Risiken in Kauf. Um diese zu minimieren, ist institutionalisiertes Risikomanagement unverzichtbar – das heißt systematisches Erkennen, Bewerten und Beobachten der Risiken. Dies wird seiner Meinung nach im Agenturumfeld bisher noch viel zu selten praktiziert. "Bei Razorfish haben wir eine sehr offene Unternehmenskultur, die alle Projektleiter und -leiterinnen ermutigt, nicht erst dann Unterstützung bei Vorgesetzten zu suchen, wenn ihnen das Projekt schon um die Ohren fliegt«, erklärt Hagen Seidel.

 

Kristian Kerkhoff, Geschäftsführer von demodern in Köln, spricht erst dann von einer Krise, wenn es um die Existenz seiner Agentur geht: "Ob Kommunikationsproblem, falsche Projektmanagementmethode, Irrtümer in der Kalkulation, ganz egal, für mich ist es nur dann eine Krise, wenn das Problem tiefgreifende Konsequenzen hat, etwa dass wir den Kunden verlieren könnten und deshalb Mitarbeiter entlassen müssten." Handle es sich lediglich um Gewinneinbußen, sei das zwar traurig, aber keine Krise. "Es passiert eben, dass man mal mit geringer Marge aus dem Projekt geht oder sogar draufzahlt."

Leise Krisen, laute Krisen

In manche Krisen schlittern Projektteams fast unmerklich hinein, andere kündigen sich mit lautem Knall an. Schleichende Krisen haben vielfältige Ursachen. Oft entstehen sie aus impliziten Annahmen und Nichtgesagtem, aus unklaren Rollen und fehlenden Statustreffen. Ein devotes Dienstleisterverständnis in einem Festpreisprojekt wird sich genauso verhängnisvoll auswirken wie eine uneindeutige Projektmanagementmethode. Manchmal stellt sich auch heraus, dass die gewählte Technik das Problem faktisch nicht lösen kann. Bis das Team sich dies eingesteht, kann viel Zeit verloren gehen.

"Krisen verhindert man am Besten durch ein gutes Verhältnis zu den eigenen Mitarbeitern und transparentes Arbeiten." 
Kristian Kerkhoff, Geschäftsführer der Digitalagentur demodern in Köln

Leise Krisen können auch bei ausbleibenden Entscheidungen entstehen. Typisches Beispiel: Das Projektteam braucht die Anweisung "Links herum" oder "Rechts herum", aber anstatt eine klare Ansage zu machen, fordert der zaudernde Auftraggeber oder die Auftraggeberin weitere Informationen oder Einordnungen. Diese zu beschaffen dauert lange, hält das Team auf und kaschiert den faktischen Projektstillstand. 

Sieben Indizien für eine Krise

  1. Alle im Team finden den Kunden nur doof.
    Das Projekteam sucht 
    einen Schuldigen für die Misere, um das eigene Vorgehen nicht in Frage stellen zu müssen.
  2. Meeting-Zeit nimmt stark zu.
    Treffen ohne Agenda und Zielsetzung reihen sich aneinander. Alle spüren: Reden wäre jetzt wichtig, aber niemand stellt die richtigen Fragen.
  3. »Wir haben keine Zeit für Retrospektiven!«
    Verliert das Team den Blick für den Projektzustand, versucht jeder maximal produktiv zu sein. Die Arbeitsstunden häufen sich, um die Unsicherheit zu verdecken.
  4. Entscheidungen ziehen sich hin.
    Das Team benennt notwendige Entscheidungen, doch die Verantwortlichen schieben vermeintlich gute Gründe vor, warum sie diese Beschlüsse nicht fassen können oder sollten.
  5. Keiner hält sich an Termine.
    Nicht nur Zulieferungen, auch Auskünfte und Telefonate verlieren die terminliche Verbindlichkeit.
  6. E-Mail-Diskussionen und Ticket-Krieg.
    Die Projektbeteiligten führen keine Detailabstimmungen zu Inhalten oder zur technischen Umsetzung durch. Stattdessen schreiben sie sich Mails, weil dies vermeintlich professionell, verbindlich und klar sind.
  7. Viele »fast fertige« Aufgaben.
    Es gibt viele offene Aufgaben, weil das Team faktisch nicht weiß, wie es diese sinnvoll beenden kann. Die Beteiligten verstecken diesen Mangel hinter Aktionismus und ziehen vermeintlich Dringlicheres vor.

Judith Andresen und Team

Andere Projektkrisen hingegen poltern laut  zur Tür herein. Da überholt der Markt mit einem neuen Produkt die eigene Projektidee von links, ein Zulieferer oder Dienstleister geht pleite, oder ein großer Merger verändert das Spielfeld komplett. Laute Projektkrisen sind nicht leichter oder schwerer bewältigen als schleichende. Während bei leisen Krisen das Erkennen die Herausforderung ist, gilt es in der lauten Variante, mit dem Schock umzugehen. Viele Projektteams stecken dann einfach den Kopf in den Sand. »Das muss doch gehen!«, rufen die Projektbeteiligten sich zu – und ignorieren die Entscheidungssituation. Aber das Problem erledigt sich nicht von allein. 

Fehler im Projektmanagement rächen sich

In funktionierenden Projekten wissen die Beteiligten zu jedem Zeitpunkt, was sie erreichen wollen, wo sie stehen, was noch zu tun ist, wie es getan wird und wie lange dies dauern wird. Wird die gewählte Projektmethode – ob agil oder klassisch – sauber angewandt, sollte eigentlich alles gut durchlaufen. Fehlt jedoch die Beschreibung des aktuellen Ist-Stands, weil es die Projektleitung unterlässt, in festgelegten Abständen, saubere Statustrffen durchzuführen, ist die Krise meist nicht mehr fern. Die Vermeidung von Statustrffen kann ganz unterschiedliche Gründe haben: Vielleicht ist der Auftrraggeber oder die Auftraggeberin unbequem und dafür bekannt, bei dieser Gelegenheit ständig unbezahlte Änderungen zu fordern. Oder die Anforderungen sind so schwammig, dass echte Meilensteine schwer abzulesen sind.

 

Zu glauben, so etwas könne bei agilen Projekten nicht passieren, ist ein Irrtum. Auch agile Projektteams können aus dem Takt geraten. Fällt etwa das Review mit den Kunden aus, weil diese meinen, sie haben die Zeit dafür nicht, entfällt die iterative Überprüfung der Zielvorgaben und die Teilabnahme des bisher Erreichten. Das Team trudelt mit womöglich falschen Zwischenergebnissen von Iteration zu Iteration. Durch die Schnelligkeit von agilen Projekten kommt es zudem rasch zu Fehlentwicklungen wie falsche Priorisierungen, Budgetüberschreitungen oder unbefriedigende Umsetzung von Teilschritten. Oder die Projektorientierung geht verloren, weil im Projekt-Review die notwendige Einordnung in die anfangs definierte Projektvision fehlt, die immer Teil eines methodischen Projekt-Controllings sein sollte.

gelb ist ein Lüge

"Wir stecken fest. Wir sind in einer Krise", dieses Bekenntnis fällt vielen Projektleitern und -leiterinnen schwer. Gilt es doch, den Vorgesetzten und Auftraggebern reinen Wein einzuschenken. Kein leichter Schritt. Dazu kommt, dass man in Agenturen noch immer häufig auf eine negative Fehlerkultur stößt. Die Frage heißt nicht: "Wie kommen wir da wieder raus?", sondern "Wer ist schuld?"

 

Um die Antwort auf die ungemütliche Schuldfrage zu vermeiden, zögern Projektleiter oder -leiterinnen es oft  hinaus, das Projekt auf der Projektampel tatsächlich auf Rot zu setzen. Zu heikel ist die dahinterstehende Aussagee: "Wir erreichen das Projektziel nicht." Von Statussitzung zu Statussitzung dümpelt das Projekt auf Gelb vor sich hin, und bei allen Beteiligten regiert das Prinzip Hoffnung. Die Einordnung Gelb ist verführerisch, aber de facto eine Lüge. Und sie immer ein Warnsignal. Oft soll dieser Projektstatus lediglich das Projektteam absichern. Im Falle des Scheiterns kann man sich dann nämlich herausreden: "Wir haben Euch immer gesagt, dass es schwierig ist. Aber Ihr habt nicht gehandelt."

 

Kriselnde Projekte brauchen einen Aufwach-Moment. Die Beteiligten müssen sich eingestehen: "Wir sind in der Krise. Wir brauchen eine Änderung. So geht das nicht weiter." Wer sein Projekt sauber abschließen möchte, muss sich zum Status Rot bekennen, Denn darauf folgen klare Handlungsanweisungen, und man kann anfangen, aufzuräumen. Ist der Ist-Stand verstanden, und das Team hat sich darauf geeinigt, wie der weitere Weg aussehen muss, kann man Krisen ganz gut abfedern und sie konstruktiv auflösen. Manchmal hilft es ja auch schon, wenn die Vorgesetzten oder das Account Management sich einschalten, beim Kunden oder der Kundin um Unterstützung werben und mehr Zeit, Budget oder die Veränderung von Abstimmungsprozessen herausholen.

Ehrlichkeit ist oberstes GEbot

"In Krisensituationen sind Führungskräfte gefragt, die keine Angst haben, sich die Hände schmutzig zu machen"

sagt Jutta Bögemann, die für derlei Aufräumsituationen gebucht wird. Die ehemalige Geschäftsführerin von CommercePlus, der E- Commerce-Spezialagentur der SinnerSchrader-Gruppe in Hamburg, löst heute als freiberufliche Interimsmanagerin Projektkrisen auf. In solchen Situationen müsse man ohne Rücksicht alles auf den Prüfstand stellen. "Kämpfen Führungskräfte um ihre Reputation, ihre Beförderung oder ihren Job und klammern bei der Problemlösung wichtige Fragen aus, kann die Krise nur mit externe Unterstützung bewältigt werden", so Bögemann.

 

"Meist hat man nach der Krise in puncto Manpower, Prozesse und Zeitfenster ein weitaus realistischeres SetUp als am Anfang", meint Hagen Seidel. Manchmal seien die Projekte eben zu ambitioniert und stützten sich auf wirklichkeitsferne Erwartungen. "Ist doch gut, wenn man das korrigiert." Um nicht noch einmal in die gleiche Falle zu laufen, muss es nach Projektende ein Meeting geben, in dem alle Beteiligten die Probleme besprechen und Konsequenzen aus der Krise ziehen und einen Maßnahmen wie etwa ein besseres Risikomanagement beschließen, der das Team künftig vor einem ähnlichen Desaster bewahrt. 

Methoden fürs Projektcontrolling

Nur wer den Status des Projekts jederzeit überblickt, erkennt frühzeitig, wenn es aus dem Ruder zu laufen beginnt, und kann direkt eingreifen.

 

Im klassischen Projektmanagement erfolgt das Controlling durch den Vergleich zwischen Ist-Stand und Plan, der meist als Meilensteinplanung im Konzept vorliegt und ins Projektmanagementtool übertragen wird. Werden Abweichungen sichtbar, ist klar: "Wir haben ein Problem." Eine Krisen-Präventionsroutine in Form regelmäßiger Überprüfungen (jede Woche oder alle 14 Tage) bestimmter Kennzahlen, wie die Anzahl abgehakter Features oder Produktionsschritte, gibt Aufschluss über den Stand des Projekts. Hier verlangt jedes seine eigene Metrik, die das Team oder die Projektleitung festlegt. Beim Unterlaufen dieser Kennzahlen könnte das Projektmanagementtool eine automatische Überprüfung auslösen. Es ist dann Aufgabe des Projektmanagers oder der -managerin, die Ursachen zu ergründen und Änderungsmaßnahmen abzuleiten.

 

Im agilen Kontext überprüft das Team den Projektstand über regelmäßige Reviews und Demonstrationen der bereits erstellten Projektinkremente, etwa durch ein Minimum Viable Product (MVP) oder einen sehr schlanken Klick- Dummy. Um den Projektstatus zu kontrollieren, sollte der Product Owner im Review zudem das Erreichte in die Projektvision einordnen und dem Team gleichzeitig einen Überblick verschaffen, welche Arbeiten als Nächstes anstehen. Das Team setzt sonst eigene Prioritäten und baut erfahrungsgemäß zuerst, was Spaß macht oder schnell fertig ist, aber nicht, was am wichtigsten ist.

 

Als hilfreiches Tool hat sich die StoryMap erwiesen. Sie stellt die für das Projekt notwendigen User Storys inhaltlich und nach Priorität sortiert dar. Auf diese Weise ist leicht ersichtlich, ob das Team zum Überprüfungszeitpunkt genügend viele Storys bearbeitet hat. Erfolgt diese Einordnung regelmäßig in den 14-tägigen Review-Meetings, sollte sich jede Krise vermeiden lassen.

Nach der Priorisierung der User Storys und der Einordnung in Sprints, könnte man auf der Story Map noch weitere Priorisierungen vornehmen, indem der Product Owner rot markiert, was das Team als Nächstes machen soll. Das gilt auch für das Backlog. Rücken die User Storys in Sprints auf, bleibt deren Wichtigkeit erhalten.

Ziel unklar

Implizite Kommunikation und differierende Zielvorstellungen bei einem ehrgeizigen App-Projekt brachte die Hamburger Digitalagentur appmotion ins Schlingern 

 

Über ihren ersten großen Auftrag war die 2011 gegründete Agentur appmotion richtig glücklich: die Entwicklung eines digitalen Health-Services. Für den Kunden war ein solches Mobile-App-Projekt ebenfalls eine Premiere, entsprechend viele wollten mitreden und zeigten große Ambitionen, was sich nach und nach in vielen Featurewünschen manifestierte. »Wir verfolgten ein userzentriertes Design und wollten möglichst schnell etwas ganz Innovatives entwickeln«, berichtet Lasse Lüders, Geschäftsführer von appmotion. Dieser Ansatz war aber, wie sich später herausstellte, gar nicht das, was der Kunde sich vorgestellt hatte. Statt eines frühen Launchs und schrittweiser Erweiterungen wünschte er einen großen Aufschlag mit einer allumfassenden App. Außerdem knüpfte er konkrete Umsatzerwartungen an den Service, die er jedoch nicht kommuniziert hatte.

 

"Etwas Besseres, als gleich am Anfang durch eine solche Krise zu gehen, 
konnte uns als junger Agentur nicht passieren!«


Lasse Lüders, Geschäftsführer der Agentur für mobile Markenführung
Appmotion in Hamburg

 

Da man aufgrund unterschiedlicher, aber nicht explizit geäußerter Annahmen keine gemeinsame Vision vor Augen hatte, lief das Projekt schnell aus dem Ruder. "Die Geschäftsziele für die App haben wir erst während einer viel zu spät angesetzten Retrospektive verstanden", so Lüders. Da befand man sich schon voll in der Projektkrise. Auch die Projektmethode war falsch. "Wir hatten eigentlich eine Wasserfallmethode gewählt, bei der man die Aufgaben linear abarbeitet, weil wir ja anhand unseres Konzepts bereits meinten, zu wissen, was herauskommen sollte." Doch der Kunde formulierte bei jeder Besprechung weitere Anforderungen, was die Komplexität der Programmierung stark ansteigen ließ. "Da diese Erweiterungswünsche nacheinander kamen, haben wir lange gebraucht, bis wir deren Ausmaß wirklich absehen konnten", so Lüders. Erst nach ein paar Monaten erkannte er, dass das Projekt seine Agentur in den wirtschaftlichen Ruin treiben würde, wenn nichts Grundlegendes geschah.

UserStory Heute ist Lasse Lüders froh, dass seine Agentur gleich mit dem ersten großen Projekt durch eine solche Krise gegangen ist: "Wir haben dann auf eine saubere agile Ar- beitsweise mit Scrum umgestellt und arbeiten seither mit Sprints, Reviews und Re- trospektiven." Damit sind Kunden dicht an der Entwicklung und beide Seiten verantworten das gemeinsame Ergebnis. Außerdem hat diese Erfahrung deutlich gemacht, wie wichtig klare Ziele hinsichtlich des Nutzens für den Kunden sowie dessen Marken- und Geschäftsziele sind. Um betriebswirtschaftlich das Risiko rauszunehmen, fällte die Agentur eine kluge Entscheidung: Alle in die Kategorie der komplexen Projekte (nach Cynefin) fallenden Aufträge rechnet appmotion seither ausschließlich nach Aufwand ab.

Krise ist immer

Bei aufwendigen Printproduktionen mit vielen Dienstleistern kommt es schnell mal zu Missverständnissen – mit gravierenden Auswirkungen. Das Bureau Mirko Borsche in München hat sich darauf eingestellt

 

In Mirko Borsches Designbüro gibt es selten mal ein Projekt, das völlig glatt durchläuft. "Wir bewältigen so viele Jobs und Deadlines gleichzeitig, da brennt es eigentlich die ganze Zeit irgendwo", meint Mirko Borsche. Als Beispiel erzählt er von einem Fall im November 2014, der ihn besonders forderte.

 

Das Bureau Mirko Borsche produziert jedes Jahr rund zehn Programmbücher für die Bayrische Staatsoper, die erst knapp eine Woche vor der Premiere fertiggestellt werden können, weil die Bilder von der Generalprobe darin zu sehen sein sollen. Die Publikationen sind sehr aufwendig gestaltet, die oft gestanzt oder geprägt sind. "Wir haben uns uns bei Auftragsvergabe mit dem Kunden auf eine gleichbleibend hohe Qualität verständigt", erklärt Mirko Borsche. Jedes der rund 30 000 Exemplare kostet die Staatsoper 20 bis 30 Euro. "Das ist schon ein Investment." Allerdings klappt hin und wieder eine Veredelung oder eine Zulieferung nicht so wie vorgesehen, dann muss man blitzschnell umdisponieren.

 

Beim Programmbuch zu Puccinis "Manon Lescaut" hatten die Designer die Idee, ein circa sechs Zentimeter breites Kreuz durch das ganze Buch zu stanzen. Die Druckerei versprach, das sei kein Problem. Ein Missverständnis, wie sich später herausstellte. Der Buchbinder hatte angenommen, es handle sich um 30 bis 40 Seiten – das Programmbuch hatte jedoch 240 Seiten. Ein Laser funktioniert in diesem Fall nicht, weil die Bücher verbrennen würden, und die Großstanze schaffe nicht so viele Seiten auf einmal. "Mit einer Industriestanze hätten wir jede Seite einzeln gestanzt, aber zwei Wochen mehr Produktionszeit benötigt – die wir nicht hatten –, und es wären Mehrkosten von rund 10 Euro pro Buch entstanden", erklärt Mirko Borsche.

radikal umdenken -- und das schnell

"In der Krise muss man als Kreativer loslassen können und ruhig bleiben -- Panik blockiert."
Mirko Borsche, Inhaber des Grafikdesignstudios Bureau Mirko Borsche in München

Was war zu tun? "In einer solchen Krise hilft nur eins: Mit sehr viel Kreativität schnell umdenken. Alles komplett neu", erklärt Mirko Borsche. "Klar hätte man das Kreuz nur durch die ersten Seiten stanzen und die restlichen mit einem Kreuz bedrucken können. Aber das Konzept hätte damit seine Radikalität verloren, es hätte nur überzeugt, wenn man durch das Buch hätte durchschauen können. Dann wäre das Kreuz ein Fenster gewesen."

 

Das ist überhaupt seine Erfahrung: "Ändert man die ursprünglich tolle Idee und geht Kompromisse ein, kommt am Ende meist etwas Mittelmäßig bis Schlechtes heraus." In so einem Fall muss man einfach loslassen – obwohl das Layout, bei dem Text und Bilder um das ausgestanzte Kreuz herumliefen, bereits komplett fertig war – und ein neues Konzept entwickeln: Das Programmbuch bekam ein Wickelfalz-Cover mit zwei sich küssenden Münder wie Ying und Yang. Das gesamte Buch musste umlayoutet werden und ging dennoch pünktlich an den Start.

 

Mirko Borsche resümiert: "Um diese Art von Krisen zu bewältigen, muss man unglaublich flexibel im Kopf sein und immer ruhig bleiben, weil Panik die Kreativität blockiert." Und man braucht Kunden und Kundinnen, die Vertrauen haben und wissen, dass dem Kreativteam stets etwas einfällt, um die hohe Qualität zu halten.

Fehlbesetzung

Ein einfacher Job verleitete die Hamburger Werbeagentur Kolle Rebbe dazu, an entscheidender Position einem Junior zu viel Verantwortung zu geben 

Kurz nach ihrer Gründung vor rund 20 Jahren sollte die Hamburger Werbeagentur Kolle Rebbe für einen Kunden aus der Tabakindustrie Point-of-Sale-Aufsteller gestalten. "Wir waren damals erst vier oder fünf Leute, darunter ein junger Mann, der sich als Produktioner um alles kümmern wollte", erzählt Stefan Kolle, Geschäftsführer Kreation von Kolle Rebbe, heute amüsiert. "Aufsteller entwickeln und in die Verkaufsstellen bringen – das war ja kein kompliziertes Projekt. Das muss ordentlich gedruckt werden, und die Pappe muss halten, damit die Aufsteller nicht umfallen." Also übertrug er dem Junior die Aufgabe. Auf Nachfragen, ob alles laufe, antwortete der immer, alles sei in Ordnung, die Proofs habe er sich gestern angeschaut et cetera. Je näher der Termin rückte, desto öfter hakten die Verantwortlichen nach und wollten Ergebnisse sehen. Plötzlich war der Junior krank. "Da stellten wir fest, dass er in den drei Monaten Produktionszeit absolut nichts gemacht hatte."

 

In diesem Moment war Stefan Kolle klar, dass der bevorstehende Kundentermin in Wien einer der blamabelsten Au ritte seines Lebens werden würde. Dort wartete schon die große Runde der Außendienstler, aber das Agenturteam stand mit leeren Händen da. "Das war damals unser zweiter Kunde. Und er hatte vor Auftragsvergabe mehrfach nachgefragt, ob wir das schaffen würden." Da half nur radikale Offenheit: Die Werber gestanden ihren Fehler, einem jungen, unerfahrenen Mitarbeiter vertraut und den Projektverlauf nicht kontrolliert zu haben.

 

Sie bekamen eine weitere Chance. »Darüber war ich sehr dankbar. Danach haben wir den Kunden weitere sechzehn Jahre betreut.« Zurück in Hamburg, engagierte die Agentur erfahrene Produktioner. Zwei Wochen später hatten sie alles am Start. 

"Juniors kann ich mir nicht leisten."

Stefan Kolle, Geschäftsführer Kreation der Werbeagentur Kolle Rebbe in Hamburg

Kein Herumgetrickse

Das Learning aus dem Desaster: "Sage die Wahrheit! Keine Geschichten, kein Herumgetrickse! Kunden wittern das", erklärt Stefan Kolle. Seither besetzt Kolle Rebbe jede "kriegsentscheidende Position mit Seniors, die bewiesen haben, dass sie ihren Job beherrschen. "Wir achten auf einen hohen Grad an Professionalität. Juniors kann ich mir auf solchen Projekten nicht leisten. An der falschen Stelle zu sparen ist falsch", resümiert Kolle. Gleichzeitig führte er ein neues Projekt-Controlling mit einer sekundengenauen Arbeitszeitauswertung ein.

 

Projekte unterzieht die Agentur in der Angebotsphase einem genauen Realitätscheck. "Wir klopfen sie im erweiterten Geschäftsführerkreis ab", so Stefan Kolle. Dabei hilft den Kreativen natürlich ihr reicher Erfahrungsschatz, wie mit dem Echolot fangen sie Warnsignale auf. "Das muss aber schnell gehen" oder "Fangen Sie doch am besten gleich an, über das Konzept sprechen wir dann später" –solche Aussagen zeigen, dass ein Auftrrag kritisch ist, auch wenn der Name des Kunden noch so verlockend ist. "Der Schlüssel zum Erfolg liegt auch darin, Nein sagen zu können."

 

Viele Projektkrisen ließen sich vermeiden, wenn man im Vorfeld Timing und Budget realistisch kalkuliere, meint Stefan Kolle. "Wir haben durch diese minutiöse Planung eine hohe Termintreue erreicht.« Dafür pocht der Agenturchef auf preußische Disziplin. "Wenn man zusagt, dass etwas um 9:00 Uhr fertig ist, muss es um 8:30 Uhr auf dem Tisch sein." Denn: "Man gewinnt Kunden mit toller Kreation und verliert sie dann mit schlechter Abwicklung."

Aktives Risikomanagement: die acht Erfolgsfaktoren

Das beste Krisenmanagement ist für Theodor Carl das vorausschauende Risikomanagement. Dazu hat der erfahrene Client Director acht Faktoren zusammengestellt, die über Erfolg oder Misserfolg agiler Projekte entscheiden: 

  1. Die Vision muss stehen.
    Zu Beginn muss allen die Vision des ergebnisses klar sein. Denn diese bietet Euch Orientierung a
    uf dem kurvenreichen Weg zum Ziel.
  2. Die Chemie sollte stimmen.
    Die Beziehung zwischen den Product Ownern (PO) auf Kunden- und Agenturseite ist essenziell. Der Agentur-PO braucht das Vertrauen – und das lässt sich nicht durch Verträge absichern oder einfordern. Fehlt dieses, ist das Misslingen vorprogrammiert.
  3. Das kleine Scheitern verhindert das große.
    Damit es nicht kurz vorm launch zum großen Knall kommt: Besser früh eingestehen, dass man im Moment nicht weiß, wo der Bug liegt, oder dass man das versprochene Ergebnis nicht rechtzeitig liefern kann. in agilen Projekten ist dieses "kleine Scheitern" als Iterationsschleife eingeplant. Als zusätzliches Sicherheitsnetz dient während des gesamten Prozesses die Fokussierung auf die anfangs vereinbarte Vision.
  4. Entscheidungsvakuum auflösen.
    Agile Projekte setzen auf die starke Beteiligung des Kunden-PO. Das bedeutet aber auch, dass dieser zügig Entscheidungen treffen muss, ohne sich in langen Schleifen bei Kollegen oder Vorgesetzten rückzuversichern zu können. Geschwindigkeit ist elementar, da direkt nach Abnahme eines Sprints der nächste starten muss. Zögerliche oder später revidierte Abmachungen führen zu Ressourcenverschwendung und demotivieren das Team.
  5. Es kann nur einen Product Owner geben.
    Das Standing des Kunden-PO im eigenen Unternehmen bestimmt dessen Entscheidungsfähigkeit. Nur jemand mit "Hausmacht" kann seine Rolle als PO ausfüllen. Schießen andere Abteilungen ohne offizielles Mandat quer, kann das Projektteam nicht erfolgreich agil arbeiten.
  6. Agile Methode einhalten.
    Liefern Kunden finale Entscheidungen nicht fristgerecht und Teammitglieder müssen abgezogen werden, bietet sich ein teilweise agiles Vorgehen an, aber Vorteile wie die gleichzeitige Bearbeitung der Themen, schnelle Abstimmungen und feste Prozessschritte gehen verloren. Unbefriedigende Ergebnisse, verpasste Deadlines und Unruhe im Team sind die Folge.
  7. Persönliches Gespräch statt Videokonferenz.
    Es ist Projektrealität, dass die Beteiligten an verschiedenen Orten sitzen und meist über digitale Kanäle kommunizieren. Dies ersetzt aber keinen Workshop vor Ort. Intensiver persönlicher Austausch ist wichtig, um die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden zu verstehen, denn diese schwingen oft zwischen den Zeilen mit. Zwei Personentage plus Flüge sind gut investiert, um etwaige Missver- ständnisse, die später Grund einer Krise werden können, zu Beginn des Projekts zu erkennen.
  8. Proof of Concept im Vorfeld.
    Der riskanteste Part digitaler Projekte ist die implementierung von Drittsystemen. integriert man diese während eines Sprints läuft man Gefahr, in diesem nicht liefern zu können, wenn die technischen Hürden höher als erwartet sind. Deshalb lieber im Vorfeld technische Herausforderungen benennen und lösungen als Proof of Concept gesondert umsetzen. Stellt man dann fest, dass zuvor konzipierte Ansätze nicht funktionieren, kann man die Vision modifizieren. 

 

Zu viele Stakeholder bei einem komplexen Webprojekt verhinderten, dass die Berliner Digitalagentur Aperto agil arbeiten konnte – eine fette Krise war die Folge

Die Krise bei Apertos Relaunch der Website eines großen Bildungsanbieters war vorprogrammiert. Der Auftrag war attraktiv, aber risikobehaftet, denn die Agentur sollte verschiedene Backendsysteme miteinander verknüpfen und dafür ein gemeinsames Frontend schaffen. "Solch ein komplexes Projekt würde man auf jeden Fall agil entwickeln, um sich dem Problem zu nähern", sagt Theodor Carl, Client Director und Unit-Leiter bei der Berliner Digitalagentur, "und dennoch haben wir die klassische Wasserfallmethode gewählt."

 

Wie kam es dazu? Der Grund dafür war, dass bei dem Auftraggeber – einem Bildungsanbieter – verschiedene Abteilungen gleichrangig beteiligt werden und mitentscheiden wollten. "Das Stakeholder-Management ist gerade bei institutionellen Kunden immer eine große Herausforderung, weil es meist keinen gibt, der den Hut aufhat." Der fehlende Single-Point-of-Contact, der fachlich oder von der Hierarchie her ein Review mit der Agentur hätte durchführen können, machte ein agiles Vorgehen unmöglich.

 

Um das Projekt managen zu können, entwickelten Agentur und Kunde gemeinsam ein Konzept mit Anforderungen, das nach rund sechs Monaten gute 120 Seiten aufwies. Für den Relaunch wurde dann rund eine halbe Million Euro angesetzt, bei einer Laufzeit von einem Jahr. Ein Projekt von einer Größenordnung also, bei dem es eine echte Herausforderung ist, den Überblick zu behalten und die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu unternehmen. Entsprechend wichtig ist dann auch, dass die Entscheidungen auf Kundenseite rasch getroffen werden.

Praxisfernes Feinkonzept

Genau das klappte aber nicht. "Zur Abnahme der Zwischenprodukte schickt man solchen institutionellen Kunden Papers, die dann zwei Wochen im gesamten Haus kursieren, abgenickt oder korrigiert zurückgeschickt werden", so Theodor Carl. Nach einem halben Jahr musste er feststellen: "Jeder Liefergegenstand und jedes Teilergebnis waren fehlerhaft und zu spät." Auch zwei Wochen mehr Zeit für das nächste Teilprodukt konnte die erneut fehlerhafte Auslieferung nicht verhindern. Nun steckte das Team mitten in der Krise.

 

"Das Feinkonzept war einfach praxisfern", urteilt Carl rückblickend. Das Team machte zwar alles so, wie es im Anforderungskatalog stand, doch es wollte nicht funktionieren. Justierte man die Vorgaben des Konzepts hier und da nach, entstanden an anderer Stelle Folgen, die kaum noch zu überblicken waren. Es ist risikobehaftet, wenn man im März ein theoretisches Konzept erstellt und während der Entwicklung im Dezember fällt auf, dass man beispielsweise an den Paginator nicht gedacht hatte.

 

"Hört man nach der Hälfte der Projektlaufzeit drei Wochen lang nur Durchhalteparolen, wird man hellhörig«, sagt Theodor Carl, der die Projektleiter und -leiterinnen seiner Unit als dienender Vorgesetzter und Projektfeuerwehr unterstützt. Wobei er überzeugt ist, dass man zu dem Zeitpunkt das Ruder noch hätte herumreißen können. "Aber die wenigsten Projektmanager trauen sich das." Kein Wunder, man hat schon so viel Zeit und so viel Geld in das Projekt gesteckt. Würde man es nun stoppen, Teile verwerfen, noch einmal neu anfangen, Mitarbeiter auswechseln und aufstocken, würde es richtig teuer und zulasten der eigenen Marge gehen. Aperto setzte die Projektampel auf Rot und stoppte die Entwicklung. 

Aus der Krise gelernt

Es folgte eine Retrospektive mit dem Team, die zutage förderte, was schieflief. Dann setzte sich eine größere Gruppe von Teammitgliedern mit dem Kunden zusammen. "Dafür nutzen wir das Retrospektivenformat aus dem Scrum-Prozess in Form eines moderierten Workshops – der Moderator sollte bestenfalls nicht in das Projekt involviert sein", so Theodor Carl. Jeder schreibt Kärtchen:

  • Was ist gut?
  • Was müssen wir sofort abstellen?
  • Was hat uns bisher gefehlt?

Mit dem Ergebnis ließ sich die Krise abfedern und konstruktiv auflösen: Einzelne Rollen im Team wurden neu besetzt, Mitarbeiterzahl aufgestockt und der Zeitrahmen erweitert. "Wir haben das Projekt erfolgreich zu Ende gebracht, aber es war absolut nicht rentabel."

 

Die Learnings waren dafür nachhaltig: Aperto hat ihr Risikomanagement weiter ausgebaut. "Risikolisten muss man pflegen und darf sie nicht einfach so laufen lassen", meint Theodor Carl. Wenn das Risiko wie in diesem Fall die Stakeholder-Struktur ist, müsse man das bei der Auftragsvergabe vorbringen und auf genau einen Ansprechpartner oder eine Ansprechpartnerin bestehen. Bekommt man dann weiterhin von acht Stellen im Kundenunternehmen Mails mit Änderungswünschen, müsse man sich auch mal trauen, auf den Tisch zu hauen. Für Aperto heißt es in Zukunft : Aktiv managen und immer an den Risiken dranbleiben.


Dieser Text ist eine Zweitveröffentlichung des PAGE-Titelartikels (Ausgabe 05/2016) von Angelika Eckert und Judith Andresen. Der Artikel ist im Gegensatz zur Druckversion in der Du-Form und geschlechtsneutral formuliert.


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