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Agiles Projektmanagement ist zurzeit en vogue. Aber ist es tatsächlich besser als die Wasserfallmethode? Wir zeigen, wann welche Vorgehensweise Erfolg verspricht:

Der Klassiker unter den gescheiterten Digitalprojekten geht so: Man bekommt ein Kundenbriefing, schickt ein Rebriefing und beginnt damit, einzelne Screens auszuarbeiten. Die segnet der Auftraggeber oder die Auftraggeberin alle jeweils für sich ab. Ganz zum Schluss sehen sie, was dabei herausgekommen ist, also die gesamte Klickstrecke, und sagen: »Nein, so wollte ich das nie haben«.


Was ist passiert? Man hat richtig Geld verbrannt. Zwar hat man sich an die Projektphasen gehalten, hat auch jeden einzelnen Teilschritt abnehmen lassen, aber niemand hat daran gedacht, dies auch mit der User Experience zu tun. Diese ist einfach implizit entstanden. Dabei kommen dann zum Beispiel Bestellvorgänge mit sieben Schritten heraus.

Dass Vorhaben scheitern, liegt meist an unzureichender Kommunikation als Folge mangelhaften Projektmanagements. Vor allem kleinere Unternehmen arbeiten oft einfach drauflos nach dem Motto »So wie beim letzten Mal«. Zwar orientiert man sich vage am klassischen Wasserfallmodell, doch letztlich hält sich das Team nicht an die vorgesehenen methodischen Schritte. Greift man derart unreflektiert auf zuvor praktizierte Vorgehensweisen zurück, verschenkt man zudem die Möglichkeit, aus Fehlern und Irrwegen zu lernen.

Diese werden sich beim nächsten Mal also ebenfalls wiederholen. Wenn es dann im Team rumort und die Forderung nach agilen Arbeitsweisen laut wird, manifestiert sich darin vor allem der Wunsch nach einer bewusst aufgesetzten Methode.

 

Aber Vorsicht: Es droht die Gefahr, dass das agile Projektmanagement zu groß und zu gesprächsintensiv für die eigentlich einfache Aufgabe ist. Denn es ist keineswegs so, dass dieses klassischen Vorgehensweisen generell überlegen ist. Auch diese haben ihre Vorzüge. Es kommt darauf an, die richtige Methode für die jeweilige Aufgabe zu wählen.

Wie finde ich die richtige Projektmethode?

Chris Bartsch, Kreativdirektor der Agentur Rocknrolladvertising (RNRA) in Hamburg, die sich mit ihren Entwicklungen oft auf Neuland wagt, sagt: »Wir bewerten jedes Projekt danach, wie hoch
der Abstimmungsaufwand ist, wie dynamisch die Ziele und wie viele Stakeholder beteiligt sind, wie lange es dauert und ob die Anforderungen alle geklärt sind.« Über eine entsprechende Matrix könne man dann schnell herausfinden, ob sich ein agiler Prozess lohne. Natürlich fließen auch früherer Erfahrungen in die Entscheidung mit ein. »Dauert das Projekt über drei Monate und ist ziemlich komplex, muss der Kunde an Bord sein, weil noch nicht klar ist, was wirklich dabei herauskommen soll. Dann würden wir auf jeden Fall einen agilen Prozess vorziehen«, so Chris Bartsch. Es gibt aber auch Aufgaben, bei denen sich RNRA bewusst für das klassische Wasserfallmodell entscheidet.

 

Ein Modell, das die systematische Klassifizierung von Projekten erlaubt und dabei hilft, die richtige Projektmanagementmethode zu finden, hat der Wissenschaftler und Managementbe- rater Dave Snowden mit seinem Cynefin-Framework entwickelt (siehe Teil [2/3]). Je nachdem, ob eine Aufgabe eher in den offensichtlichen, komplizierten, komplexen oder chaotischen Habitat fällt, entscheidet die Projektleitung, ob eher eine agile oder klassische Vorgehensweise oder eine Kombination aus beidem zielführend ist.

Besser als ihr Ruf: die Wasserfall-Methode

Die Wasserfallmethode steht für das klassische Projektmanagement. Sie sieht einen linearen, in verschiedene Sequenzen gegliederten Ablauf vor. Dabei gehen die Ergebnisse einer Phase – wie bei einem Wasserfall – als verbindliche Vorgaben in die nächsttiefere ein. Dieses Vorgehen eignet sich, wenn sich alle Aufgaben im Projektverlauf leicht in ihrer Abfolge erläutern lassen. Typischerweise werden bei gut modellierten Wasserfallprojekten die Teilprojekte jeweils von einer Disziplin bearbeitet. Um die Übergaben möglichst effizient zu gestalten, empfiehlt es sich, diese frühzeitig mit allen nachfolgenden Gewerken festzulegen.

 

Bei klaren Aufgabestellungen ist eine direktive Führung, wie sie bei der Wasserfallmethode üblich ist, effizient und ausreichend. Die Projektleitung erarbeitet einen Plan, gliedert ihn in Teilaufgaben, die das Team dann Schritt für Schritt sauber umsetzt – begleitet von einem klaren Berichts- und Kontrollwesen. »Wir nutzen Basecamp, um unsere ToDo-Listen zu sortieren und den einzelnen Mitarbeitern die Aufgaben zuzuweisen«, sagt Frank Rausch vom Designstudio Raureif in Berlin. Bei anspruchsvolleren Wasserfallprojekten setzt man am besten auf eine Tandem-Führung: Zwei Personen können die Rahmenparameter schneller und umfassender erfassen und besser zu Entscheidungen kommen.

 

Bei gut überschaubaren Projekten ist die Wasserfallmethode auch heute noch sinnvoll. Wichtig ist dabei das bewusste methodische Vorgehen mit abschließenden moderierten Lessons-Learned-Meetings, bei denen sich das Team entweder auf ein Maßnahmenpaket einigt oder Verhaltensänderungen vereinbart. Um sich im nächsten Projekt nicht zu verzetteln, sollte man sich auf maximal zwei Änderungen beschränken und genaue Aufgaben und Erfüllungszeitpunkte definieren. Bei langen Projektlaufzeiten empfehlen sich zwei Sitzungen – eine in der Mitte und eine am Ende. Die Termine sollte man gleich zu Projektbeginn festlegen; zudem empfiehlt es sich, diese selbst zeitlich zu begrenzen. 

 

Dass das klassische Projektmanagement mit seiner klaren Führungsstruktur heute schnell in die Kritik gerät, liegt auch daran, dass der Trend in Richtung kooperativer Arbeitsformen geht, bei denen das Team ohne Hierarchien zusammenarbeitet und in regelmäßigen Abständen reflektiert, wie es effektiver werden kann. Direktiven werden leicht mit autoritärer Führung gleichgesetzt, auch wenn es nur darum geht, die Person für die Projektleitung auszuwählen, die den Prozess am besten übersehen und die Einzelschritte modellieren kann. Gelingt dies, ist diese Art der Führung für alle Beteiligten eine Entlastung, denn jeder kann sich ganz auf die eigene Disziplin und Kompetenz konzentrieren.

Ablauf eines Wasserfallprojekts | Ein gutes Wasserfallprojekt enthält folgenden Methodenbausteine; bei einfachen Projekten entfällt die Stakeholder- und Risikoanalyse.

  1. Auftragsklärung mit Auftraggeber
  2. Erstellung eines Projektplans (mit Gesamt- und Teilprojekten)
  3. Stakeholder- und Riskoanalyse durch  die Projektleitung
  4. Projekt-Setup mit dem gesamten Team: Klärung aller wesentlichen Fragen (Auftraggeber, Auftragsziel, Methode unter Berücksichtigung der "Lessons Learned" aus dem letzten Projekt, Abnahmekriterien)
  5. Vorstellung und Überprüfung sowie bei Bedarf Anpassung der Stakeholder- und Risikoanalyse mit allen Team-Mitgliedern
  6. Durchführung des Projekts mit regelmäßiger Kontrolle der Ergebnisse, um Transparenz über den Arbeitsfortschritt und das Vorgehen zu erzielen
  7. Übergabe und Abnahme durch den Auftraggeber
  8. Lessons learned, um Fehler im nächsten Projekt zu vermeiden

Teil 1 2 3 | Dieser BlogBeitrag ist die Zweitveröffentlichung des gleichnamigen Artikels in der PAGE, der in der PAGE 10/2014 erschienen ist. Judith Andresen berichtet zusammen mit Angelika Eckert über passende Projektmethoden in Teams und Unternehmen. Der Text ist in der Zweitveröffentlichung geschlechtsneutral formuliert.


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