Sich mit Wardley Maps klar strategisch positionieren

Der Strategie-Workshop (vielleicht auf einem OffSite) zieht sich ganz schön. Die Pinnwand ist voller PostIts, die Roadmap + das Backlog füllen sich. Die Abhängigkeitsfäden scheinen aufdröselbar zu sein. Ein Teil des Teams spricht begeistert über neue Features, ein anderer Teil will erst einmal die Datenbasis stabilisieren, wieder andere wünschen sich „endlich Geschwindigkeit“. Sie finden sich alle unter der Überschrift fürs nächste Jahr wieder. Trotz aller Geschäftigkeit + PostIts stellt sich die strategische Klarheit nicht ein: "Eigentlich sind mir die Überschriften zu generisch. Mir ist ehrlich gesagt unklar, wie ich das jetzt im Alltag operationalisieren kann."

Klare Strategien geben den täglichen Handlungsrahmen

Wenn eine technsiche Strategie keine Richtung gibt, sondern eine Vielzahl notwendiger, als dringend gekennzeichneter + "überfälliger" Maßnahmen auflistet, überlassen die Organisationsmitglieder die Umsetzung dem Zufall.

"Eine Maßnahmensammlung ist keine Strategie."

Ohne eine gemeinsame Stoßrichtung versuchen die Beteiligten der Natur nach Einzelentscheidungen unter einer vermeintlich strategischen Überschrift zu versammeln. Jede Gruppe argumentiert aus ihrer Sicht, jedes Team optimiert im eigenen Spielfeld, die Zusammenhänge verschwinden im Tagesgeschäft. Widersprüche werden sich auftun. Im Ergebnis gibt es wahlweise teure Einzelentscheidungen oder teures Warten auf eine Entscheidung, die keine*r so recht treffen kann + will. Gute Strategien geben Orientierung für das tägliche Handeln: "Wenn das unsere Richtung ist, was bedeutet das für die Entscheidung hier? Wie muss ich entscheiden, dass wir auf diese Richtung einzahlen?" Strategien sind nach vorne gerichtet:

"Führung sichert das Geschäft von morgen."

Viele Organisationen verlieren bei der Frage, wie sich neu aufstellen möchten und/oder wie sie ihre Wertschöpfung gestalten + verändern möchten, in richtungslosen Maßnahmenpaketen. Um eine Organisation zu orientieren, braucht es ein klares Erfassen des aktuellen Standpunkts, um einen gewünschten Zielzustand zu formulieren, so dass sich eine Richtung ableiten lässt.

Mit Wardley Maps den Wertschöpfungsprozess verstehen + verbessern

Mit Wardley Maps [von Simon Wardley, Wikipedia] erfasst Ihr den prozessuellen + technischen Ist-Stand des Wertschöpfungsprozesses in Organisationen. Dabei wird die Wertschöfungskette auf einer Karte über ihre Sichtbarkeit + ihren Reifegrad verortet.

Auf der vertikalen Achse werden die Giieder der Wertschöpfungsketten, also Produkte + Services, nach ihrer Sichtbarkeit gegenüber den Kund*innen verortet. Die Wertschöpfungskette mündet in den Produkten + Services der Organisation, wie zum Beispiel in Form Online-Shops, Apps, CallCentern und/oder der Filialen.

Darunter liegen die internen Services + Produkte, die Kundinnen zwar nicht direkt oder nur manchmal sehen können, die aber notwendig sind, um den Nutzen auszuspielen, zum Beispiel CRMs mit Kund*innendaten, das ERP-System oder das interne Projektmanagementtool.

Ganz unten finden sich die Grundlagen der Infrastruktur wie Cloud-Umgebungen, Datenbanken und APIs zu Drittanbieterinnen.

Die horizontale Achse zeigt den technischen Reifegrad der jeweiligen Produkte oder Services. Die in der Wertschöpfungskette genutzten Techniken, Services + Produkte sind unterschiedlich ausgereift.

Organisationen starten mit Experimenten. Sie überprüfen ihre Entwicklungshypothesen im Markt + mit den Kund*innen mit Prototypen + MVPs. In der Genesis geht es um schnelle + einfache Implementierungen, mit der eine Idee verprobt werden soll.

Haben sich Ideen bewährt, entwickeln Organisationen daraus individuelle Lösungen. Diese speziellen Techniken, Services + Produkte lösen auf eine spezielle + angepasste Form Probleme der Organisation. Organisationsspezifische Tools oder spezielle Schnittstellen liefern ihren Anteil zur Wertschöpfungskette. In der Wardley Map werden diese als Spezialanfertigungen bezeichnet.

In der Wertschöpfungskette werden auch Aufgaben drinnen liegen, die sich vielen Organisationen ähnlich stellen. Die Verwaltung von Kund*innendaten, die branchenspezifische, typische Lösung oder das notwendige eLearning-System zum Trainieren der Kolleg*innen sind solche Aufgaben, die mittels bestehender Produkte oder Mietlösungen in die Wertschöpfungskette integriert werden.

Am rechten Ende der Achse liegen selbstverständliche Aufgaben, welche wenig strategische Unterscheidungsmerkmalen in sich tragen. Die Infrastruktur soll eine stabile Basis für die anderen Aufgaben der Wertschöpfung bilden.

Insgesamt ergibt sich eine Karte des Wertschöpfungswegs in der Organisation. Am Ende entsteht eine Landkarte Eurer Wertschöpfungskette(n). Ihr erfasst so sehr strukturiert Euer Ist. Ihr könnt strategische Fragen an die Wardley Map stellen:

"Wohin gehen Eure Energien ?" "Nutzt Ihr Eure Kräfte sinnstiftend, wertschöpfend + klug?" "Wo könnt Ihr als Organisation sinnvollerweise andere Reifegrade von Services + Produkten nutzen?"

Mit dem Blick auf die Wardley Map könnt Ihr entscheiden, wohin Ihr Eure Energien als Organisation lenkt. Je weiter nach rechts Ihr auf der Wardley kommt, desto weniger Energie werdet Ihr in die Erstellung + Erschaffung stecken müssen. So könnt Ihr bewusste, strategische Entscheidungen treffen von "Hier investieren wir in ein Experiment für Kund*innen" über "wir passen uns an den Branchenstandard an" hin zu "Hier setzen wir auf SaaS, weil es am einfachsten zu integrieren + betreiben ist."

Wardley Maps für die gesamte Organisation nutzen

Wardley Maps sind ursprünglich für das Entwickeln von technischen Strategien entwickelt + beschrieben. Ihr könnt Wardley Maps nutzen, um Eure gesamte Organisation, also alle Arbeitsabläufe, Vorgänge + Techniken, effizient auf den Kund*innennutzen auszurichten.

Wardley Maps geben Euch nicht nur ein Bild Eures Ists + der aktuellen Wertschöpfung. Mittels Wardley Maps könnt Ihr bewusst entscheiden, wohin Ihr Eure Energie, Eure Kapazitäten und Budget einsetzt. Wer die eigene Wardley Map kennt, kann aus seinem*ihrem Ist heraus Prioritäten klarer setzen, Konflikte zwischen Tagesgeschäft und Strategie entschärfen und gezielt Neues erproben.