Viele Unternehmen beschreiben sich als innovativ und lernend. Nur wenige sind hier erfolgreich. Zu tief sind Schuldzuweisungen und Risikoaversionen in der Unternehmenskultur verankert. Dabei ist eine lernende Organisation erlernbar, braucht aber Zeit.
Denken und ausführen gehören zusammen
Kern der Industrialisierung war das Aufteilen und Planen von Aufgaben. Durch die Standardisierung von Aufgaben konnten wenige Personen eine großen Prozess steuern. Das Ge- und Misslingen von Projekten lag in der Hand des Planers oder der Planerin. Das Erfolgsrezept der Industrialisierung ist das Vereinheitlichen von Schritten und die genaue Planung der Arbeitsschritte.
Heutige Projektaufgaben stellen sich häufig in einem komplexen Umfeld. Der gesamte Ablauf eines Vorgangs ist in vielen Branchen nicht mehr vorhersagbar. Es handelt sich also nicht mehr um komplizierte, sondern um komplexe Arbeitsumfelder.
Kultur nicht direkt änderbar
Während Arbeitsabläufe durch konkrete und direkte Veränderungen angepasst werden können, ist die Unternehmenskultur ein indirekter Faktor. Sie entwickelt sich aus vorgelebten Verhaltensweisen und meist daraus resultierenden impliziten Annahmen. „This is how we do things around here“ beschreibt die Unternehmenskultur als genau das was sie ist: Etwas Weiches, nichts Greifbares.
Jede Organisation ist ein komplexes Gebilde. Ziele, Prozesse und Strukturen und die Unternehmenskultur stehen in einem Dreieck von Abhängigkeiten. Eine Veränderung an der einen Ecke bringt die Organisation ins Ungleichgewicht und erfordert Veränderungen an den anderen Ecken, um sich wieder auszugleichen. Die Ecke Unternehmenskultur äußerst sich meist über die gelebte Feedback- und Fehlerkultur. Typische Verhaltensweisen bei der Benennung von Fehlern sind Schuldzuweisungen „Ich war das nicht. Das war XY.“ – Sollen an dieser gelebten Kultur Veränderungen vorgenommen werden, so ist die Verhaltensänderungen eines jeden Einzelnen unumgänglich. Es erfordert Mut und Transparenz, die eigenen Verhaltensweisen und gelebten Werte zu hinterfragen und neu zu definieren. Werden neue Werte definiert, bewegt sich das Unternehmensdreieck ins Ungleichgewicht: Die alten möglicherweise klassisch-hierarchisch geprägten Strukturen und Prozesse oder auch die gelebte Projektmethode „So wie beim letzten Mal“ behindern möglicherweise das Erreichen der Vision von einer neuen Wertekultur. Damit ihr die Unternehmenskultur verändern und Eure neuen Werte zum Leben erwecken könnt, bedarf es Anpassungen an allen Ecken des Organisationsdreiecks – nur dann kann die Veränderung der Unternehmenskultur Erfolg haben.
Veränderung bedarf Initiative
Verhaltensweisen, die über einen längeren Zeitraum wiederholt werden, werden zu unbewussten Routinen. Routinen sind praktisch: Sie geben uns Sicherheit und sparen Energie. Wenn wir über jede Handlung jedes Mal neu nachdenken müssten, wären wir im Alltag deutlich weniger effizient. Gleichzeitig sind es aber diese Routinen, die uns auch daran hindern, unser Verhalten zu ändern. Sie hindern uns daran Handlungen in unseren Bewusstseinsraum zu holen. Die Kultur eines Unternehmens kann bewusst beeinflusst werden. Hierfür ist es notwendig die Gesamtorganisation mit ihrer Kultur als komplexes Gebilde zu betrachten. Der Wunsch nach der Veränderung der Unternehmenskultur wird nicht durch das Umlegen eines einfachen Schalters erfüllt. Stattdessen bedarf es einer Vision und einer daraus resultierenden Transition. Ein erster Schritt in die Transition kann die Formulierung dieser Unternehmenskultur-Vision sein.
- Wie soll Eure Organisation sein, wenn ihr die Unternehmenskultur erfolgreich verändert habt?
- Wie ist der Zielzustand der einzelnen wirkenden Faktoren?
- Und nicht zuletzt stellt sich die Frage: Wie können wir diese Erreichen?
Zur Veränderung des Unternehmens ist es unumgänglich, Bewusstsein für bisherige Verhaltensweisen zu schaffen. Dabei ist es irrelevant in welchem Maßstab eine Veränderung anstrebt wird. Die Vorgehensweise unterscheidet sich lediglich in ihrem Ausmaß. Auch für kleinere Veränderungen gilt: Bewusstsein schaffen, Handlungsoptionen klären und Rituale entwickeln, um sich mit den Veränderungen auseinandersetzen zu können. Durch diese Rituale wird es möglich, eine veränderte Unternehmenskultur wachsen zu lassen.
Ein mögliches Ritual in kleinem Maßstab ist zum Beispiel die Retrospektive. Retrospektiven in Projektteams helfen bei der Veränderung von Verhaltensweisen. Sie bieten den Teams die Möglichkeit sich bewusst mit ihren Routinen und bisherigen Handlungen auseinanderzusetzen. Gleichzeitig schaffen Retrospektiven einen ersten Schritt in Richtung Eigenverantwortung und Selbstorganisation – die Ergebnisse der Retrospektiven der einzelnen Projektteams werden unterschiedlich sein. Jedes Team wird für sich selbst Verhaltensänderungen definieren, um Ziele zu erreichen.
Auch Finger-Pointing bei Fehlern, wie zum Beispiel ein gerne gerufenes „He broke the build!“ lassen sich durch Rituale, die vorgelebt werden müssen, verändern. So könnte eine entsprechende Maßnahme sein, gemachte Fehler anzuerkennen und Veränderung von Verhalten, also ein Lernen aus gemachten Fehlern, zu prämieren. Zusätzlich könnten Tools, wie zum Beispiel „Delegationspoker“ dabei helfen, Prozesse und Strukturen zu verändern.
Durch die Veränderung der bisher gelebten Prozesse („SWBLM“) verändert sich das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die ersten Veränderungen in der Unternehmenskultur werden spürbar. Um diese Veränderung zu einem bewussten Prozess zu machen, empfiehlt es sich „die Transition“ als solche zu benennen und transparent zu gestalten. Die Veränderung des Organisationsdreiecks ist eine komplexe Aufgabe. Das Cynefin-Framework zeigt, dass komplexe Projekte am besten mit einer iterativen, lernenden Projektmethode umgesetzt werden. Im klassischen Umfeld werden Veränderungen häufig von einem Change Manager beziehungsweise einer Change Managerin angeführt. In der agilen Transition empfiehlt es sich im Sinne des agilen Arbeitens ein interdisziplinäres Team zusammen zu stellen: das „Transitionsteam“.
Das Transitionsteam besteht aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens, unabhängig von Hierarchiestufe, Rolle oder Funktion. Ihre Aufgabe ist es, Maßnahmen zu entwickeln und
gegebenenfalls umzusetzen, die dazu beitragen, die Vision von der neuen Unternehmenskultur unter Berücksichtigung des Abhängigkeitsdreiecks zu erreichen.
Im Gegensatz zum klassischen großen Plan, werden sich die einzelnen ToDos des Transitionsteam erst im Laufe der Umsetzung ergeben. Jede Organisation mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist anders – der perfekte Plan, der alle Veränderungen und Risiken im Vorfeld miteinbeziehen kann, wird nicht funktionieren. Stattdessen braucht das Transitionsteam für die Umsetzung dieser komplexen Herausforderung eine unterstützende Projektmethode: Es muss in kleinen iterativen Paketen planen und umsetzen können, gleichzeitig muss es die eigenen Überlegungen stets hinterfragen und gegebenenfalls an den aktuellen Verlauf anpassen können. Und nicht zuletzt muss die Transition für alle im Unternehmen transparent nachvollziehbar sein. Aus der Erfahrung ergibt sich aus diesen Anforderungen der Einsatz von typisch agilen Methodenbausteinen, wie zum Beispiel der Umsetzung einzelner ToDos innerhalb eines Sprints, eingerahmt von Planning, Review und Retrospektive. Auch Daily StandUps an einer Wandzeitung haben sich im Sinne der Transparenz für alle in Unternehmen bewährt.
Das Verändern von Organisationen braucht Zeit und Mut. Beides Faktoren, die im Alltag nicht immer den wichtigsten Stellenwert einnehmen. Doch wenn das Ziel eine offene, transparente Feedbackkultur sowie ein selbstorganisiertes Arbeiten für alle Beteiligten ist, lohnt sich der Einsatz in jedem Fall.
Der Artikel ist eine Zweitveröffentlichung des gleichnamigen Artikels von Julia Schmidt im WebMagazin.
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