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In vielen Teams und Unternehmen gibt es eine große Sehnsucht, agiler zu werden. Dabei wird in den wenigsten Fällen geklärt, was unter „agilem Arbeiten“ oder einer „agilen Organisation“ verstanden wird. Während die einen unter agil bestimmte Projektmethoden verstehen, träumen andere von einer beweglichen, lernenden Organisation. Andere fordern das „agil Skalieren“. Aber was heißt das genau?

Organisationen agil weiterentwickeln

17 Autoren formulierten 2001 mit dem agilen Manifest einen neuen Weg der Software-Entwicklung. Die Autoren bedienten sich dabei den Ansätzen der „lean production“. Aufgaben, „lean“ anzugehen, war eine Forderung der Zeit. Der Begriff „lean“ war aber mehrdeutig. Er stand für schlanke Produktionswege, direkte Kommunikationswege in der Produktion, schnelle Entscheidungen und eine Entschlackung der Vorratshaltung.

Die Bandbreite der Interpretation des Begriffs „agil“ ist immens, wie diese Workshop-Ergebnisse der Techniker Krankenkasse zeigen.
Die Bandbreite der Interpretation des Begriffs „agil“ ist immens, wie diese Workshop-Ergebnisse der Techniker Krankenkasse zeigen.

Das „agile Manifest“ nutzte viele Ideen der „lean production“ und des „lean Managements“, brachte aber eine neue Vokabel: „agil“. Die Autoren umschifften damit die Interpretationsbreite des Begriffes „lean“, in dem sie eine neue Vokabel in die Debatte einführen.

 

Fünfzehn Jahre später ist „agil“ „lean“ in der Interpretationsvielfalt gefolgt. „Agil“ steht für Projektmethoden, Produktmanagement, Führungs- und eine gesamte Organisationsform. Darüber hinaus subsummiert „agil“ eine transparente Unternehmensführung, selbststeuernde Organisationseinheiten und eine große Feedback-Kultur.

 

 

Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr Agilität fordern, ist meistens nicht klar, welche Form von Agilität gefordert ist. Und wenn sich die Beteiligten nicht darauf einigen, was sie skalieren möchten, kann es nur Enttäuschungen geben.  

Übers welches "agil" sprechen wir?

Agile Fluency im Überblick
Agile Fluency im Überblick

Die Autoren Diana Larsen und James Shore entwickelten 2012 das Modell „Agile Fluency“ für Software-Entwicklungsunternehmen, das Agilität in fünf Stufen beschreibt.

 

Die 0-Sterne-Variante bedeutet: „Wir coden einfach so wie beim letzten Mal“. Anders ausgedrückt: bevor eine Agilität im Unternehmen einzieht, werden das Projektvorgehen und folgend die Methodenbausteine nicht bewusst ausgewählt. Damit gelingen Projektteams die Aufgaben mehr schlecht als recht. Zufällig kann es das richtige Vorgehen sein, in vielen Fällen wird das Vorgehen aber nicht stimmen.

Mit dem 1*-Level führen einzelne Projektteams agile Projektmethoden ein. Sie fokussieren auf das Wesentliche: „Focus on Value“. Mit der Einführung von Projektmethoden werden Rollen und Vorgehensweise im Team explizit geklärt. Auf die Frage, wer genau im Projektteam beteiligt ist, antworten Projektteams im 1*-Level häufig, dass das Anforderungsmanagement noch nicht in das Team inkludiert sei. Dies geschieht auf dem 2**-Level. Anforderungs- und Entwicklungsteam verschmelzen zu einem Team, das auch technische Hürden aus dem Weg geräumt hat, so dass ein schnelles Liefern möglich ist. Diana Larsen und James Shore fassen das zweite Level daher mit „Deliver Value“ zusammen. Während auf dem 1*-Level die große Herausforderung ist, ins Miteinander zu kommen, steckt in im zweiten Level die Herausforderung, Rituale und Praktiken zu trainieren, die im Miteinander ein schnell funktionieren. Für die Bewegung auf das 3***-Level, Optimize Value, sind organisatorische Veränderungen vorzunehmen. Die gesamte Wertschöpfungskette befindet sich in einem agilen Team, das für die Optimierung des Geschäftswerts (und des Produkts) arbeitet. Die vierte Stufe 4****, die mit „Optimize for Systems“ bezeichnet wird, beschreibt eine lernende Organisation, in der die unterschiedlichen Wertschöpfungskette sich optimieren können und dabei den Einfluss ihrer Veränderung auf die anderen Wertschöpfungsketten kennen und berücksichtigen.

 

 

Jedes dieser Ebenen beschreibt agiles Arbeiten. Dabei sind die Auswirkungen auf die beteiligten Teams und Strukturen sehr unterschiedlich. Während Projektteams auf 1*-Level häufig in klassisch-hierarchische Strukturen eingebettet sind, ist eine Organisation auf 4****-Level ohne eine agile Kultur nicht denkbar. Eine lernende Organisation wird auf den agilen Werten Feedback, Selbststeuerung und Feedback fußen.

Agil skalieren – aber in welche Richtung?

Agil zu arbeiten, heißt dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich an einem inhaltlichen Unternehmensziel ausrichten und entsprechend ihre Arbeitsweisen anpassen. Die Strukturierung der Gruppen orientiert sich also am inhaltlichen Ziel und folgt weder einer Einteilung nach Disziplinen noch dem Grad der Spezialisierung. "Selbststeuerung!" ist der passende agile Ausruf dazu.

 

Unternehmen können nicht von gestern auf heute vollständig agil werden. Aber welche Stoßrichtung ist für das Unternehmen sinnvoll? Welche Veränderung dient einem besseren Miteinander und einer schnelleren Produktion? Wo ist der größte Hebel für die Organisation zu vermuten?

Aus dem Agile-Fluency-Modell lassen sich unterschiedliche Phasen der Agilisierung ablesen. Es wird deutlich, dass das Ausbreiten von Agilität in einem ursprünglich klassisch-hierarchisch organisierten Unternehmen unterschiedliche Stoßrichtungen haben kann:

  1. Von einem Projektteam ausgehend arbeiten immer mehr Projektteams in agilen Projektmethoden. Am Ende des Prozesses werden alle Projekte des Hauses mit agilen Projektmethoden bearbeitet.
  2. Von einem Produktteam ausgehend werden immer mehr Disziplinen in einem Team vereint, so dass schließlich die gesamte Wertschöpfungskette in einem crossfunktionalen Team iterativ-inkrementell arbeitet.
  3. Von einem agilen Team ausgehend übernehmen die klassischen Manager und Managerinnen agile Haltung und Werte und führen das gesamte Unternehmen als dienende Leitung und fördern so Lernen und Experimentieren im Unternehmen.

Alle diese Stoßrichtungen brauchen Zeit. Viele Menschen werden ihre Strukturen verlassen und ein neues Verhalten zeigen.

 

Dennoch ist häufig mit der Forderung von "Agil skalieren" die Forderung nach einer radikale Umstellung der gesamten Organisation verbunden. Diese Forderung wird viele betroffene Kollegen und Kolleginnen in die Panikzone befördern.  

Was macht der Änderungswunsch mit den Beteiligten?
Was macht der Änderungswunsch mit den Beteiligten?

Sowohl Projektvorgehen als auch die bisherigen Strukturen sind von allen Beteiligen erlernt. Da mag das Jammern über den bisherigen Stand noch so groß sein, die Anfangsenergie, die beim Verändern notwendig wird, scheuen dann doch viele. Eine vollständige Agilisierung lässt kein Stein auf dem anderen: Organisationen auf 4****-Level hat eine dienende Leitung für selbstorganisierende Teams und eine am Geschäftsziel ausgerichtete Organisationsform (die fix oder fluide sein kann). Viele Menschen, die zu jetzigen Zeitpunkt nicht zusammen arbeiten, werden das zukünftig in crossfunktionalen Teams tun.

 

Das sind sehr viele Änderungen jenseits der Komfortzone. Daher wird eine generelle Forderung nach einer möglichst umfassenden Agilisierung auf Widerstand treffen. Daher stellt sich die Frage: in welcher Stoßrichtung ergibt sich der größte Hebel?

 

Eine agile Transition ist ein komplexes Vorhaben. Agile Aufgaben werden am Einfachsten iterativ-inkrementell bearbeitet. So wird aus der Forderung einer Agilisierung die Erkenntnis, dass eine agile Transition iterativ-inkrementell durchzuführen ist.

Dabei stellen sich zwei große Fragen:

  1. Was wollen wir erreichen?
  2. Wie genau gehen wir vor?

Transition in Schritten

Aus der agilen Software-Entwicklung haben wir gelernt, dass kleine Pakete, frühes Livestellen und schnelle Feedback-Schleifen im Markt der Produktqualität helfen.

 

Genauso ist dies in der agilen Organisationsentwicklung. An Stelle langwieriger Strategieprozesse und vielen Vorab-Interviews, die von externen Kräften möglichst neutral zusammengefasst werden, setzt die agile Transition auf Ausprobieren.

 

Genau an dieser Stelle wird die agile Transition für viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Herausforderung. „Wir brauchen doch einen genauen Plan!“ heißt es dann. Pläne schaffen vermeintliche Sicherheit im komplexen Umfeld. Die Organisationsvision wird in wenigen Tagen vom Transitionsteam aufgestellt. Detaillierungen und Anpassungen an die Organisationsvision werden sich im Prozess ergeben. Egal, wie stark das Transitionsteam plant, es werden sich sowieso Änderungen ergeben.

 

Änderungen anzunehmen und damit gut umzugehen, ist die vierte Forderung des agilen Manifests:

„Responding to change over Following a Plan.“

Das Transitionsteam einigt sich auf eine anzustrebende Stufe des Agile Fluency-Modells und beschreibt den entstehenden Zielraum möglichst genau.

 

Dabei setzt das Team auf die Beschreibung von Prozessen und Kultur. Die Struktur wird im Laufe der Transition den Prozessen und der Kultur folgen. Die Prozesse sollten möglichst genau der Frage folgen, wer in den Prozess mit welcher Funktion gehört. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht klassisch-hierarchische Annahmen stillschweigend in die neue Welt übertragen werden. Wenn es der Organisation dient, sind klassisch-hierarchische Vorgehensweisen „erlaubt“, mehr noch: mehr als sinnvoll. Wichtig ist die bewusste Entscheidung für agile und klassische Methodenbausteine. Anforderungsprozesse neigen beispielsweise dazu, ohne weitere Reflexion im alten Vorgehen in den agilen Zielraum übernommen zu werden. Agile Alternativen sind entweder nicht bekannt oder werden nicht ernst genommen. Dabei ist gerade das Anforderungsmanagement für viele Unternehmen die Archillesferse in den Projekten. Alternativen zum bisherigen Vorgehen auszuprobieren, wäre in vielen Organisationen empfehlenswert.

 

Um in diese klassisch-hierarchische Falle nicht zu tappen, hilft es den Transitionsteams, wenn sie ihre Beschreibungen mit zwei Leitfragen absichern:

  1. Haben wir genau die im Prozess, die wir produktiv für die Problemlösung brauchen?
  2. Kennen wir den Sinn hinter jedem Methodenbaustein?

Wenn das Transitionsteam die Ziel-Kultur beschreibt, ist es wichtig, in der Beschreibung auf Verben zu setzen. Wenn das Transitionsteam Kultur mit „offen“ und „gute Fehlerkultur“ beschreibt, hinterlässt es einen großen Interpretationsraum. „Wir machen Fehler nur einmal“ ist eine andere Aussage als „Nach einem Blocker machen wir innerhalb von 24 Stunden eine Post-Mortem-Analyse“. Das unterscheidet sich deutlich von „Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nehmen in vier Wochen an mindestens zwei Retrospektiven teil.“ Alle diese Sätze beschreiben Rituale, die eine Lernkultur ermöglichen. Mit diesen Ritualen lässt sich der Zielraum genauer fassen.

"Das Agile Fluency Modell hat uns geholfen, unseren Zielraum einzuordnen. Damit konnten wir erkennen, dass unsere Teams in der Besetzung nicht die genügende Reichweite haben. Für den Zielraum wussten wir dann: Die Leute, die Anforderungen stellen, müssen Teil des agilen Teams werden. Zudem setzen wir schrittweise auf neue Rituale, so dass zunehmend unsere Mitarbeitenden zur Veränderung befähigt werden.“

erläutert Frank Griffel die Transition der Techniker Krankenkasse.

"Agile Ansätze leben wir schon lange. Nun aber möchten wir im Rahmen der Transition die agilen Werte zum Bestandteil der Unternehmenskultur werden lassen.“

Wenn das Transitionsteam den Zielraum beschrieben hat, sind alle anderen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über den Vorgang als Solches und den aktuell formulierten Zielraum zu informieren. Welche Art von Feedback das Transitionsteam für diese Information vorsieht, ist vom Unternehmen und der beschriebenen Ziel-Kultur abhängig. Neben Massenveranstaltungen mit einer zentralen Information und nachfolgenden Detaildiskussionen sind auch World Cafés denkbar, in der die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Zielraum weiter schärfen.  

Agil mit agil einführen

Ein iterativ-inkrementelles Vorgehen ist mit der agilen Projektmethode Scrum beschrieben. Scrum versteht sich als Framework für komplexe Aufgaben. Im aktuellen Scrum-Guide Srum-Guide wird nicht mehr nur von Software gesprochen, sondern allgemein von „komplexen Produkten“ [4].

Für die Bearbeitung eines komplexen Software-Projekts werden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als crossfunktionales Team ausgesucht. "Es sind alle im Team, die wir für die Bewältigung der Aufgabe benötigen" -- diese agile Forderung gilt für Transitionsteams genauso wie für Entwicklungsteams. Es geht nicht um eine politische Besetzung: "Wenn diese Abteilung dabei ist, müsste auch die Abteilung XYZ dabei sein" wird das Transitionsteam nicht zum Erfolg führen.

 

Die Frage ist, wer im Unternehmen am Besten die angestrebte Veränderung initiieren und begleiten kann:

  1. Wer im Unternehmen kann Menschen mitnehmen und begeistern?
  2. Welchen Bereich umfasst die angestrebte Veränderung?
  3. Wenn im Unternehmen eine hohe Verteidigungs- und Absicherungskultur herrscht, ist auch zu fragen: Bei wem werden sich die Beteiligten wahrscheinlich absichern?

Mit diesen Leitfragen ist das Transitionsteam zu besetzen. Die Erfahrung zeigt, dass Transitionsteam in der Lage sind, sich selbst zu verändern (zu vergrößern oder umzubesetzen), wenn es einem schnelleren Fortschritt dient. Die Besetzung lässt sich mit "bunt, hierarchiefrei und mit C-Level" zusammenfassen. Wobei C-Level hier die jeweilige Stufe der Rückversicherung meint, bei der sich die Beteiligen auch in Detailfragen absichern möchten. Gesucht werden für das Transitions-Team Personen, die gut kommunizieren können und etwas bewegen möchten. Eine der wesentlichen Aufgabe des Transitions-Teams ist es, ein Vorbild im iterativ-inkrementellen und lernenden Vorgehen zu geben. Die Besetzung ist bereits der erste Lernschritt.

 

Wie alle Teams unterliegt das Transitionsteam der Gruppendynamik. Daher sollte das Team weder zu klein noch zu groß sein. Entsprechend der Aufgabengröße ist eine Teamgröße von fünf bis acht Personen anzustreben.

 

Die Besetzung des Transitions-Teams kann sich im Laufe der Transition ändern. Hierfür werden die Mitglieder des Transitions-Teams ein Gefühl entwickeln und entsprechend handeln.  

Die Transitionselemente: Planning, Daily, Retro + Review

Auch für das Transitions-Team gilt eine Sprintlänge von maximal vier Wochen bewährt. In der Praxis zeigen sich viele Teams, die mit zwei oder drei Wochen Sprint-Zyklus arbeiten.

 

In einem Planning werden die Arbeitspakete für das Transitionsteam geplant. Die Arbeitspakete sind so zu planen, dass am Ende des Sprint-Zyklus Ergebnisse stehen, die hinsichtlich ihres Erfolgs oder ihrer Wirkung überprüft werden können.

  • Typische Tätigkeiten des Transitionsteam sind:
  • Training ausführen oder vermitteln
  • Coaching durchführen oder vermitteln
  • Über Transition kommunizieren
  • Feedback zur Transition entgegen nehmen

Damit das Transitionsteam die jeweiligen Aufgaben für den Sprint finden kann, nutzt das Transitionsteam die entwickelte Organisationsvision. Dabei ist immer die Frage zu beantworten: "Welche Schritte helfen uns jetzt am Besten Richtung der agilen Transition?" Die notwendigen Schritte werden auf Story Cards festgehalten und auf die Wandzeitung gebracht. Die Wandzeitung ist öffentlich einsehbar. Gute Orte für die Transitions-Wandzeitungen sind der Hauptflur, Kaffee-Ecken oder die Teeküche.

Täglich trifft sich das Transitionsteam zum Daily StandUp vor der Wandzeitung:

  1. Was habe ich gestern getan?

  2. Was werde ich heute tun?

  3. Was hindert mich an meiner Arbeit?

Damit diese Maßnahmen gut erfolgen und koordiniert ablaufen, ist ein Daily StandUp notwendig. Das Daily StandUp dient dem Micro-Plannung und der aktiven Sötrungssuche im Prozess. Beides ist für Organisationswicklung unerlässlich. "Zu Beginn war es ungewohnt und fühlte sich auch komisch an, sich für eine Organisationsentwicklung täglich zu treffen." erläutert Martin Mundschenk die typischen Anfangsschwierigkeiten einer Transition, die sich auch bei der Soltauer Verlagsgesellschaft zeigten. "Die tägliche Abstimmung hat sich für uns bewährt, aber es war erst einmal ein Angang. Wir hatten zu Beginn nicht das Gefühl, das wir das gut neben dem Tagesgeschäft leisten können. Das Ü-Team war der Vorreiter für die gesamte Organisation. Heute treffen sich alle Projektteams zu Dailys -- und unsere Flure sind bunt und einladend geworden. Dailys gehören für uns dazu" fasst Martin Mundschenk die Entwicklung zusammen.

 

Nach dem Sprintzyklus (der fix zwischen einer und vier Wochen lang ist), folgt der Sprintwechsel.

Im Review überprüft das Transitions-Team, ob die Arbeitspakete gemessen an den Akzeptanzkriterien erfolgreich umgesetzt wurden. Dabei sind sogenannte „Open Reviews“ für die Organisation besonders wertvoll. Die Abnahme der Arbeitspakete erfolgt dabei durch das Transitions-Team selbst -- alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind zur Teilnahme eingeladen und dürfen im Anschluss an die formale Abnahme die Sprintergebnisse kommentieren und weitere Vorschläge für die nächsten Schritte unterbreiten. Für sehr große Unternehmen empfiehlt es sich die Open Review-Sitzplätze im größten Konferenzraum nach dem Prinzip "First come, first serve" zu vergeben. Die Einladung für den Termin sollte dann immer genau einen Tag vor der Veranstaltung übermittelt werden.

 

Open Reviews sorgen zum Einen für eine breite Transparenz über den Organisationsentwicklungsprozess, zum Anderen erhöhen sie die Akzeptanz, da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gehört werden können. Während des Reviews ordnet das Transitionsteam die erreichten Schritte in Bezug auf den formulierten Zielraum ein. Auch hier geben Teilnehmer und Teilnehmerinnen häufig noch Hinweise auf notwendige Formulierungen und Vertiefungen.

In der nachfolgenden Retrospektive entwickelt das Transitionsteam Veränderungsvorschläge für das eigene Vorgehen und passt so nach und nach die Arbeitsprozesse an, so dass die Transition optimal verläuft.

 

Die Ergebnisse aus Review und Retrospektive fließen wiederum in das nächste Planning ein.

 

Sprint für Sprint nähert sich das Transitionsteam so dem formulierten Zielraum. In Abständen lohnt es sich in einem "all-hands-meeting" das bisher Erreichte zu rekapitulieren und dazu einzuladen, den Zielraum weiter zu schärfen.

Agile Transitionen in der Praxis

In der Praxis zeigt sich häufig, dass dieser leicht verständlcihe Ansatz ein Umdenken erfordert, das nicht einfach verordnet werden kann, sondern sich entwickeln muss.

 

Viele Führungskräfte werden schnell ungeduldig, wenn es kein festes Ziel gibt, das es auf direktem Wege zu erreichen gilt und Irrwege inhärenter Teil der Methode sind. "Standardisieren und rationalisieren" ist das Erfolgsgeheimnis klassisch-hierarchischer Arbeit. Iterativ-inkrementelles, lernendes Arbeiten ist ein echtes Gegenmodell.

 

Die Transitionsteam-Mitglieder zeigen der Organisation, welche Bewegung und welches Tempo mit agiler Denke möglich ist. Diese Vorbildfunktion ist wichtig -- und findet auf zwei Ebenen statt. Zum Einen leben die Team-Mitglieder typische Rituale und Artefakte wie Retrospektiven und Wandzeitungen vor. Zum Anderen leben die Transitionsteam-Mitglieder Ausprobieren und Lernen vor.

 

Die Praxiserfahrungen zeigen aber auch, dass Unternehmen mit der oben beschriebenen Vorgehensweise sehr schnell gute Fortschritte hin zu einer flexiblen Unternehmenskultur machen. Die Vorbildwirkung des Transitions-Teams ist immens. Die kurzen Sprints ermöglichen es, Maßnahmen schnell umzusetzen, deren Wirkung zu beobachten und dann auf der Basis des Beobachteten zu handeln. So ist es möglich die Organisationsstruktur Schritt für Schritt umzubauen, ohne den Zielraum a priori exakt zu kennen.

 

Diese Vorgehensweise verhindert keine Änderungswiderstände, sie hilft aber Änderungswiderstände abzumildern, indem alle Organisationsmitglieder durch die Transitionsteam-Mitglieder repräsentiert werden und

alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die bisherigen Ergebnisse und den Zielraum in den Open Reviews kommentieren können.

 

Diese Vorgehensweise macht bestehende Änderungswiderstände transparent. Die Transitionsteam-Mitglieder haben so die Chance, den Widerstand aktiv zu begegnen und mit diesem umzugehen.

 

Agil skalieren ?!

Die Forderung nach agiler Skalierung entspringt häufig agilen Projektteams, die agiles Arbeiten in ihrem Bereich als wertvoll empfinden. Durch bloßes Kopieren von Artefakten und Ritualen eines kleinen Bereichs wird eine Organisation nicht agiler werden.

 

 

Gefragt ist eine bewusste Veränderung der Organisation, in der für den jeweiligen Arbeitskontext dem Geschäftsziel passende Rituale und Artefakte entwickelt werden. Entsprechend werden neue Führungsinstrumente und Strukturen für die Organisation entwickelt und erprobt werden. Dieses komplexe Vorhaben löst ein Transitionsteam in einem iterativ-inkrementellen Vorgehen. Damit wird die Forderung "Agil Skalieren" durch "Agil mit agil einführen" abgelöst.


Dieses BlogPost ist eine Zweitveröffentlichung des gleichnamigen Artikels von Judith Andresen bei Informatik Aktuell vom 5. April 2016.


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