Veränderungen in großen Gruppen möglich machen

Es gibt kleinere Veränderungen für Menschen, die sie in ihr Leben adaptieren können. Sie lernen ein neues Verhalten. Das beboachtbare Verhalten lässt sich mit der J-Kurve beschreiben. Wird diese Veränderung für eine Gruppe verkündet, lässt sich das beobachtbare Verhalten mit der Veränderngskurve beschreiben.

Handelt es sich um eine innovative Idee, also um etwas wirklich Neues (womöglich aus Altem kombiniert), was Verhalten, Umgang mit Geräten und/oder darunterliegende Wertevorstellungen ändert, versagen diese Modelle. 

Ob eine innovative Idee sich als Innovation durchsetzt, ist eine Frage, die in im sozialen System "Gruppe" beantwortet wird.

Innovator*innen finden die innovative Idee gut, mehr noch: attraktiv. Sie probieren die Innovation einfach aus. Sie sind begeistert von der Idee. Sie entwickeln eine Haltung zu der innovativen Idee, in dem sie einfach machen. 

Frühe Anwender*innen finden ebenfalls die Idee gut, würden sie im ersten Schritt aber nicht direkt durchführen. Sie schauen auf die Ergebnisse der Innovator*innen. Wenn sie diese für gut befinden, dann sind sie dabei und beginnen, die Innovation zu implementieren. Die typische Frage frühe*r Anwender*innen lautet: "Was ist genau herausgekommen?" 

Die frühe Mehrheit kommt zu einer positiven, neutralen oder negativen Haltung zur innovativen Idee, in dem sie eine "Kosten-Nutzen-Analyse" (häufig unbewusst) macht:

• Was gewinne ich durch die Innovation?
• Was muss ich tun, damit ich die Innovation implementieren kann?

Diese Gruppe wägt also den Innovationsgewinn gegen die Veränderungsarbeit ab. Die typischen Fragen der frühen Mehrheit sind:

• "Was hast Du genau getan, wie funktioniert das genau?" 
• "Was hast Du davon, dass Du die Innovation nun nutzt?"

Während die erste Hälfte der Innovationsannehmer*innen eine Debatte um die Innovation selbst führen, folgt die späte Mehrheit der Gruppendynamik: "Wenn das alle machen, werde ich das auch tun." 

Die Nachzügler*innen haben eine negative Haltung zur Innovation. Sie bewerten diese als falsch. Diese Bewertung kann initial da sein, diese kann in der individuellen Innovationsannahme beschriebenen Prozess entstehen. Manche Nachzügler*innen entscheiden sich still, die Innovation nicht auszuprobieren. Die Gruppe der Nachzügler*innen wird häufig als laut wahrgenommen: "Agil funktioniert für uns nicht.", "Das kann man bei XYZ machen, hier geht es wegen ABC nicht.", "Das brauchen wir gar nicht probieren."

Agile Methoden in einer Gruppe, womöglich einer ganzen Organisation, einzuführen, heißt häufig, dass

• Verhaltensweisen von Einzelnen,
• Anwendung von Geräten (zum Beispiel: Wandzeitungen, agile Boards) sowie 
• Veränderung von Wertevorstellungen ("Fehler sind ein Lernmoment, keine Schuldfrage.")

zu verändern sind. Die sind komplexe Innovationen für die Gruppe. Umso wichtiger ist es, beim Design der Transition den Fokus auf die erste Hälfte zu legen:

• Freiwillige vor! 
  Mit den Freiwilligen weden sich die Innovator*innen + die frühen Anwender*innen finden.
• Transparenz über Gemachtes + Erreichtes
  Seien es Reviews oder open spaces, Betriebsversammlungen - was Ihr braucht, sind die Formate + der Austausch, in der die frühe Mehrheit sich über Innovationsgewinne + Veränderungsarbeit informieren kann.

Häufig sind die ganze Zeit die Nachzügler*innen zu hören. Hier hilft es, eine klare + wertschätzende Kommunikation zu verabreden, ohne eine Debatte zu führen, in der die Nachzügler*innen gar nicht zuhören können. 

Wir wünschen Euch viele gute Idee, wie Ihr Freiwillige und erste Pilotgruppen findet, die den Beweis für alle antreten können, dass sich Eure innovative Idee lohnt.