Im Sinne des Scientific Managements führen und denken Manager, während Mitarbeiter abarbeiten und geordnet rückmelden. Das mittlere Management dient als Schmiermittel zwischen diesen Schichten.
Dieses Modell funktioniert in vielen IT-basierten Unternehmen nicht mehr.
Das Scientific Management (Wikipedia) zerlegt die anstehende Arbeit in kleine Happen. Für diese Happen können Spezialisten beschäftigt werden. Ein (Projekt-) Manager koordiniert die kleinen Happen. Dieses Modell, dass mit der Industrialisierung gefunden wurde, ermöglicht es, Handwerksarbeiten effizient in standardisierte, spezialisierte Industrieabteilungen zu übertragen. Die eigentliche Aufgabe ist plan- und überschaubar.
Lange Zeit haben Manager versucht, diese Art der Planung auf die IT-Welt zu übertragen:
- Verschaffe Dir Überblick
- Finde Phasen (CMMI hat 22 Projektschritte)
- (Arbeits-)teile die Aufgaben.
- Dokumentiere, was Du machst und
- koordiniere die jeweils nächsten Schritte.
Wird IT so gemanagt, ist die IT produzierendes Gewerbe im Unternehmen. Scheitert eine Projektdurchführung, ist der (Projekt-) Manager Schuld, weil er nicht genügend gut geplant und koordiniert hat.
Mittels entsprechender Projektmodelle (wie CMMI, Prince2, allgemein in GANT-Prozessen) versuchen die Beteiligten, die Aufgaben in der IT gut zu managen. Komplexe Probleme lassen sich so auf komplizierte (aber plan- und koordinierbare) Projektabläufe abbilden. Ein guter Manager behält in der komplizierten Projektwelt die Übersicht und organisiert die Aufgaben korrekt.
Das Agile Movement betrachtet die (IT-)Welt anders. Der Kulturwandel, der sich in agilen Methoden manifestiert, beruht auf dem Wandel der Sichtweise der (IT-)Welt. Agile Manager wähnen sich nicht in einer komplexen, sondern in einer chaotischen Welt. Entsprechend sind sie stets auf der Suche nach geänderten bzw. zuvor falschen Annahmen. Agile Manager übersehen nicht jedes Detail, sondern sie wertschätzen die Beobachtungen und Annahmen der Projektteam-Mitglieder. Durch eine regelmäßige Kommunikation auf Augenhöhe (z.B. in Dailys oder Retrospektiven) finden sie geänderte Annahmen. Je nach Methode entscheiden sie oder mit dem Team über eine geänderte Vorgehensweise.
Damit verändert sich die Rolle des Managements. Nach Henri Fayol hat das Management fünf grundlegende Aufgaben: (Wikipedia, Stand 10/2012):
- to forecast and plan,
- to organize
- to command
- to coordinate
- to control
Mit der agilen Weltsicht verändert sich diese Rolle in
- Zielsetzung vorgeben
- Abweichungen zur Zielsetzung erkennen
- Für Abweichungen mit dem Team Begründungen ermitteln
- Verändertes Vorgehen definieren
Um das sicherzustellen, sind auch weiterhin Kontrolle und Koordination notwendig. Diese Aufgaben werden im agilen Umfeld von den Projektteams übernommen.
Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.
Wird dieses Prinzip des agilen Manifests gelebt, erfährt nicht nur das (mittlere, Projekt-) Management Wertschätzung für die eigene Arbeit, sondern auch die Projektteam-Mitglieder. Diese sind dann nicht mehr die ausführende Hand für einen großen Plan, sondern gleichberechtige Mitarbeiter. Damit verlagert sich die IT-Produktion in den Kern des Unternehmens. (Mehr dazu im Vortrag: "Agil: Jetzt Neu - Für Alle".)
Dies verändert die Ansprache an die IT; gleichzeitig verändert sich auch der Anspruch zum Kommunikationsverhalten. Die bisher geübte Praxis der bürokratisierten Rückmeldung zum Produktionserfolg wird einer fachlich fundierten Einordnung in das Geschäftsgeschehen weichen müssen.
Agile Methoden ist mehr als "Beteiligt uns". Die Aufwertung der IT und Anerkennung eines sich stets ändernden Umfelds bedingt auch, dass IT eine andere Sprache spricht. Und andere Dinge außer einr bürokratisierten Rückmeldung ("wir liefern -nicht- pünktlich") kommuniziert. Gerade hier beginnt die eigentliche Herausforderung für die IT in agilen Methoden.
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