"Die sind nicht erfolgreich, deren Projekt ist immer noch nicht beendet" - die Konzernchefin schüttelt den Kopf bei der Beurteilung eines agilen Teams.
Welten treffen aufeinander. Die eine Managementschule fordert klar abgrenzbare Projekte, die andere Denkschule geht davon aus, dass bestimmte Aufgabenstellungen nie vollständig geklärt sein werden.
Das Denkmuster "Erst planen, dann ausführen" findet sich in allen Handlungsweisen des Unternehmens wieder. Nachdem die Strategie formuliert ist, werden die einzelnen Maßnahmen und damit die Projekte abgeleitet.
Diese werden in Pläne überführt. Damit die Planung auf allen Ebenen erfolgen kann, werden diese in Budgetplänen mitgeführt.
Um in diesem System erfolgreich zu sein, gilt es in der vorgegebenen Zeit mit dem definierten Budget die definierte Leistung zu erfüllen. Wenn's eng wird, wird meist an der Leistung gekappt.
In diesem System ist also erfolgreich, wer Projekte in der vorgegebenen Zeit zum Abschluss bringt.
Im agilen Umfeld wird häufig der Verzicht auf Projekte proklamiert. Für komplexe Projektumgebungen ist es gar nicht möglich, alle Rahmenparameter und beeinflussenden Faktoren zu bestimmen. Entsprechend bearbeite das agile Team kein Projekt, sondern arbeite an einem Prozess.
In den Ohren eines klassischen Managers oder Managerin ist eine solche Ansage blamabel und unprofessionell. Diese Denkweise widerspricht dem gesamten Wertesystem des klassischen Managements.
Bevor das agile Team den agilen Prozess ausruft und damit in anderen Konzernbereichen Unbehagen auslöst, hilft womöglich die Krücke, jedes größere Release, jeden größeren Meilenstein als Projekt zu bezeichnen. Mit der Projekteinschätzung über T-Shirt-Größen S, M, L, XL ist eine erste Budgetierung möglich.
Nach und nach kann dann das agile Team sich und die eigene Denkweise erklären. Reden hilft. Das funktioniert am Besten in Seiten- und Randgesprächen -- nicht in formalen Steuerungs- und Budgetrunden.
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