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Durch Retrospektiven erkennen Teams Projekthindernisse bzw. Fehlverhalten. Die Team-Mitglieder können so die Prozesse und Strukturen im laufenden Projekt verändern – und damit die Arbeitsgeschwindigkeit und das Arbeitsergebnis des Teams optimieren.

Dennoch gelingt nur wenigen Teams, das Mittel der Retrospektive dauerhaft einzusetzen. Manche Teams scheuen sich davor, die „großen Brocken“ anzupacken. In anderen Teams stellt sich gelangweilte Routine ein, mit der keine Neuerung mehr möglich ist. Beide Phänomene sind vermeidbar.

Mit Retrospektiven die Arbeitsleistung steigern

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Windows Developer 2.2013

Die agile Methodik nennt die regelmäßige Kontrolle der eigenen Arbeitsweise „Retrospektive“, während in klassischen Methoden eher von „lessons learned“ die Rede ist. In beiden Projektwelten dient die regelmäßige Überprüfung der Zusammenarbeit der Beschleunigung der Arbeitsgeschwindigkeit und der Optimierung des Arbeitsergebnisses.

 

Ziel der Retrospektiven ist es, eine Begründung für die Performance in der abgeschlossenen Projekteinheit (z.B. die Iteration oder Sprint) zu finden. Mittels der Begründung werden neue Verhaltensweisen definiert und direkt im Projektablauf ausprobiert. Durch die regelmäßige Überprüfung finden die Teams für das jeweilige Projekt optimale Verhaltensweisen.

 

Retrospektiven funktionieren in allen Projektwelten

 Die Etablierung eines solchen Methodenbausteins ist sowohl in klassischen als auch agilen Kontexten zwingend erforderlich. Die in manchen Unternehmen gelebte Tradition des „Projekt-Reviews“ am Ende eines Projekts hat nicht die gleiche Wirkung wie viele kleine Optimierungsrunden während eines Projekts. Projekt-Reviews führen oft viele Maßnahmen zur Optimierung auf, welche außerhalb des Teams verortet sind. Retrospektiven setzen den Fokus auf die Team-Mitglieder – und erzeugen damit einen größeren Hebel.

Tipp #1: Änderungen des Verhaltens im Team realisieren

Es fällt vielen Teams leichter, die Verhaltensweisen anderer Projektbeteiligter (z.B. von Auftraggebern und Zulieferern) als kontraproduktiv zu identifizieren. Es ist für das Team bequemer, eine Verhaltensänderung durch einen weiteren Projektbeteiligten zu fordern als das eigene Verhalten zu ändern. Muss dieser Verhaltensänderung doch eine ehrliche Diskussion vorausgehen, was im Team schief läuft.

Der Erfolg einer extern eingeforderten Verhaltensänderung ist aber durch das Team nicht steuerbar. Die anderen Projektbeteiligten können nicht gezwungen werden, die geforderten Änderungen durchzuführen. Das führt leicht zu Frustration im Team, da sich die erhofften Verbesserungen nicht einstellen.

Daher ist – vornehmlich am Beginn eines Projekts – darauf zu achten, dass die vorgeschlagenen Änderungen durch die Team-Mitglieder realisiert werden können.

Die regelmäßige Durchführung der Retrospektiven ist der Schlüssel zum Erfolg

Projekte und Arbeitsprozesse verlaufen ineffizient, weil die Projektbeteiligten zu wenig miteinander sprechen. Diese fehlende Kommunikation führt zu unnötigen Schleifen und Mehraufwänden. Sie kostet de facto Geld [1].

Führt das Team regelmäßig Retrospektiven durch, wird für die notwendige Meta-Kommunikation über das Projekt und die Arbeitsweise im Projekt Raum geschaffen. In der täglichen Arbeit verlieren sich Teams leicht im Gestrüpp des „Das haben wir immer schon so gemacht“ und weiterer impliziter Projekt- und Unternehmensregeln. Retrospektiven konvertieren den genervten und gehetzten Stoßseufzer „Eigentlich müsste man mal ... machen“ in sinnvolle Handlungsoptionen. Die Retrospektive wird damit ein ritualisierter Kommunikationsraum, in dem das Verhalten aller Projektbeteiligten hinterfragt wird. Gleichzeitig lernen die Team-Mitglieder, welche ihrer Verhaltensweisen für das Arbeitsergebnis förderlich sind – und welche nicht.

Retrospektiven folgen einem Muster und sind moderiert

Jede Retrospektive wird von einem Moderator geleitet. Durch diese Moderation wird sichergestellt, dass die Retrospektive nicht nur zum „Kaffeekränzchen“verkommt, sondern dass wesentliche Themen angesprochen werden. Die Rolle des Moderators kann wechseln, sofern die Projektmethodik dies zulässt (z.B.SCRUM sieht vor, dass alle Projektsitzungen vom SCRUM-Master geleitet werden).

Tipp #2: Ritualisierte Abfolge etablieren

Die Autoren Esther Derby & Diana Larsen [2] empfehlen die Aufteilung der Retrospektive in fünf Phasen. Dabei sind der Einstieg und der Abschluss kurz zu halten. Der Fokus der Sitzung liegt auf der Ermittlung von Teamblockaden, dem Benennen möglicher Lösungen sowie der Entscheidung für ein verändertes Vorgehen:

  • Set the Stage

  • Gather Data

  • Generate Insights

  • Decide What to Do

  • Close the Retrospective

Der gesamte Ablauf der Retrospektive ist zu visualisieren. Hierfür empfehlen sich einschlägige Moderationsmaterialien wie FlipCharts, Brownpaper und Moderationskarten. Eine mögliche „Digitalisierung“ verlangsamt meist den Verlauf und nimmt den Workshop-, d.h. Mitmach-, Charakter der Veranstaltung.

Die Ergebnisse von Retrospektiven sind unterschiedlicher Natur

Teams durchlaufen typischerweise bestimmte Entwicklungsphasen. Abhängig von der Teamphase verändert sich die Aufgabe des Moderators in den Retrospektiven.

Team-Uhr nach Tuckman [Link zum Wikipedia-Eintrag]
Team-Uhr nach Tuckman [Link zum Wikipedia-Eintrag]

In den ersten Retrospektiven eines Projekts einigen sich die Teilnehmer selten auf große „Bringer“. Das Team ist zu Beginn eines Projekts noch zu sehr mit sich, also dem gegenseitigen Kennenlernen, beschäftigt. Das Team befindet sich in der „Forming“-Phase. Diese ist von Vorsicht und leisen Tönen geprägt. Die Team-Mitglieder lernen sich gerade kennen. Mögliche Kritik an Verhaltensweisen fällt leise aus, weil die beteiligten Team-Mitglieder die Resonanz schwer einschätzen können. Für den Moderator der Retrospektive heißt das, die leisen, kritischen Töne zu hören und herauszuarbeiten. Gemeinsam einigt sich das Team auf die ersten Veränderungen.

Das ist in der Team-Phase des „Storming“ anders. Deutlich wird auf das Fehlverhalten anderer hingewiesen. Der Moderator muss in dieser Phase besonders darauf achten, dass die „Generate Insights“-Phase nicht zur Sammlung von Schuldzuweisungen verkommt. Durch eine ruhige und bestimmte Moderation sorgt der Moderator in dieser Team-Phase dafür, dass die Teilnehmer der Retrospektive konstruktiv und wertschätzend miteinander sprechen.

Ist ein Projektteam aber in der Team-Phase „Norming“ angekommen, verheißen die Retrospektiven große Hebel. Die Aufgabe des Moderators besteht vor allem darin, sich mit dem Team auf realistische Maßnahmen zu einigen.

Hat das Team diese Hebel erfolgreich ins Projektleben integriert – und verläuft auch der Rest des Projekts in erfolgreichen Bahnen - , verebbt die Freude an Retrospektiven leicht. Vor dem Hintergrund der bereits gefundenen „großen“ Hebel wird die aktuelle Optimierungsleistung in Frage gestellt. Kommt gleichzeitig ein immer gleiches Ritual hinzu, ist die Langeweile perfekt – und die Retrospektive gestorben. Hier ist es die Aufgabe des Moderators, durch eine gelungene Moderation zum einen für Abwechslung zu sorgen und gleichzeitig den Fokus des Gesprächs auf immer noch bestehende, kleinere Themen zu lenken.

Unterlässt ein Team in dieser Phase die regelmäßige Retrospektive, werden sich wieder kleine Nachlässigkeiten im Umgang miteinander einschleichen. So sinkt also langsam wieder die Arbeitsgeschwindigkeit und die Qualität des Arbeitsergebnisses.

Es lohnt sich also, Retrospektiven dauerhaft attraktiv zu gestalten. Doch wie gelingt dies?

Tipp #3: Souverän moderieren

Wie jede andere geschäftliche Sitzung auch, sollte die Retrospektive professionell und souverän moderiert werden. Wichtige Elemente einer guten Moderation sind:

  • Klare Zielsetzung für die Sitzung

  • Bekannte, akzeptierte Beteiligungsformen und „Spielregeln“

  • Visualisierung aller Moderationsschritte

  • Agenda mit Zeiteinteilung

Als Lektüre für gelungene Moderationen sind die Bücher „KurzModeration“ [4] und „Visualisieren Präsentieren Moderieren“ [5] zu empfehlen. Die „Spielregeln“ für die Retrospektive finden sich nach und nach. Diese ergeben sich entweder durch direkte Interventionen des Moderators während der Sitzungen bzw. durch eine Reflexion und Bearbeitung der Anmerkungen in der Abschlussrunde der Retrospektive.

Abwechslung in fünf Phasen bringen

Beides ist gleich wichtig: durch Abwechslung und Spannung bleibt die Retrospektive für alle Teilnehmer attraktiv. Durch den regelmäßigen Durchlauf der fünf Phasen wird sichergestellt, dass alle wichtigen Fragen zur Optimierung der Teamarbeit gestellt werden.

Durch eine ritualisierte Sitzung ist allen Teilnehmern klar, was sie erwarten können – und welche Erwartungen an sie gerichtet sind.

Am Ende der Projekteinheit folgt die Retrospektive. Mit einem festen Termin im Team-Kalender sorgt das Team für Verbindlichkeit.

Tipp #4: Mit allen Team-Mitgliedern aus der Situation lernen

Projekte können aus unterschiedlichen Gründen schwierig werden. Arbeiten die Projektteilnehmer zum ersten Mal zusammen, kann die Storming-Phase für alle anstrengend ausfallen. Aber auch zeitlicher bzw. Anforderungsdruck können die Zusammenarbeit schwierig machen.

Ist das Projekt unter Druck, meiden (vor allem sehr introvertierte) Team-Mitglieder Retrospektiven. Sie fürchten durch ein Aussprechen von Verhaltensformen und der nachfolgenden Diskussion darum die Situation zu verschlimmern. Diese „Vogel-Strauß-Mentalität“ verfestigt die jeweils aktuellen Strukturen.

In schwierigen Phasen achtet der Moderator daher darauf, dass alle Team-Mitglieder an der Retrospektive teilnehmen. Das gemeinsame Bearbeiten der Situation hilft dem gesamten Team.

Jede Retrospektive wird vom Moderator mit der Vorstellung der Agenda eröffnet. Auf dieser sind die fünf Phasen ausgewiesen. Wird als Moderationsmethode für „Set the Stage“ das Verfahren „Die Iteration in zwei Worten“ gewählt, so ist genau dieser Titel auf der FipChart-Agenda aufgeführt.

Neben der Moderationsmethode ist auch die voraussichtliche Zeitdauer aufgeführt. Zu Beginn der Sitzung wird auch vereinbart, in welcher Form die Ergebnissicherung erfolgt. Einfache und schnelle Ergebnissicherungen sind:

  • Team-Mail als Ergebnisprotokoll (Datum, Teilnehmer, Ergebnisse)

  • Photo-Protokoll des Ergebnisses

  • Wandzeitung mit Ergebnissen (Ergebnisse auf Moderationskarten, Sammlung aller Retrospektiven an der Team-Wandzeitung)

Führt das Team eine Team-Wandzeitung, ist diese im Sitzungsraum aufzustellen. Dann kann das Team das eigene Verhalten gegen die bereits getroffenen Vereinbarungen reflektieren – und neue Vereinbarungen direkt anheften.

Die Retrospektive ist bei einem Team von bis zu 8 Personen mit maximal einer Stunde anzusetzen. Nicht nur die ewig gleichen Moderationsmethoden ermüden – zu lange Sitzungen auch!

Die fünf Phasen der Retrospektive im Überblick (für eine 60minütige Sitzung)

Die fünf Phasen der Retrospektive im Überblick (für eine 60minütige Sitzung)

Titel der Phase

Dauer

Ziel der Phase

Set the Stage

5

Ankommen

Gather Data

15

Ergebnisse, Fakten, Sichtbares benennen

Generate Insights

20

Ursachen & Handlungsoptionen ermitteln

Decide What to Do

15

Zwei Maßnahmen festlegen

Closing the Retrospective

5

Verabschieden

Das einfache Abfragen „Was ist gut oder schlecht gelaufen?“ und „Welche Ergebnisse hatten wir?“ ist meistens langweilig. Die Annäherung an die Projekteinheit über die Gefühlsebene oder eine überraschende Perspektive bringen das Team oft zu neuen Erkenntnissen. Daher sind im Folgenden einige konkrete Moderationsmethoden aufgeführt, mit denen Retrospektiven überraschend und anders verlaufen. Als weitere Inspirationsquelle empfiehlt sich der Retr-O-Mat.

Set the Stage: Gut ankommen

Die Team-Mitglieder kommen aus unterschiedlichen Kontexten in die Retrospektive. Daher ist es wichtig, dass alle gut ankommen und sich auf die Sitzung einstimmen können. Es ist eine Moderationsmethode zu wählen, bei der alle Teilnehmer zu Wort kommen. Beteiligt sich ein stiller Mensch früh an der Sitzung, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich auch während der restlichen Sitzung zu Wort melden wird.

  1. 2-Wort-Begrüßung
    Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, die Stimmung und Erlebnisse der vergangenen Projekteinheit in genau zwei Worten zusammenzufassen. Der Moderator beginnt und gibt dann non-verbal die 2-Wort-Begrüßung weiter.

  2.  Erwartungsbaum

    Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, seine Stimmungslage zur Projekteinheit und seine Erwartungen an die Retrospektive auf Moderationskarten (pro Karte ein Erläuterung) zu schreiben und als Blätter in den Erwartungsbaum zu hängen. Der Moderator liest alle Blätter vor. Das Team klärt die Bedeutung aller Karten ab. Am Ende der Retrospektive werden alle Teilnehmer aufgefordert, die eingetretenen Erwartungen und behandelten Stimmungen wieder abzuhängen.

  3. Wenn ich nicht hier wäre, wäre ich...
    Alle Teilnehmer werden gebeten zu erläutern, wo sie jetzt wären, wenn sie nicht in der Retrospektive wären – und warum das so wäre. Der Moderator achtet darauf, dass jeder seinen Punkt von den Anderen unkommentiert vorstellt.

Gather Data: Zahlen, Fakten, Ergebnisse & Stimmung

Gather Data heißt zum einen, Fakten zur Projekteinheit zusammenzufassen (in einigen Projektmethoden läuft das über ein gesondertes Review). Die eigentliche Aufgabe besteht aber darin, diese Fakten mit der Stimmung bei Einzelnen und im Team in Verbindung zu bringen. Störungen und Mißerfolge sind häufig in fehlender oder fehlerhafter Kommunikation begründet. Deswegen ist es wichtig, dass die Teilnehmer der Retrospektive auch die emotionale Entwicklung nachverfolgen.

Beispiel der Projektzeitung
Die Projektzeitung öffnet mit einem Aufregerthema
  1. Stimmungskurve
    Über die Stimmungskurve lassen sich Unstimmigkeiten im Team und Prozessungenauigkeiten identifizieren. Auf einem Brownpaper ist ein Achsenkreuz aus Zeit (mit eingezeichneten Wochentagen und bekannten teamweiten Terminen) und Stimmung (von mies bis sehr gut) aufgetragen. Jedes Teammitglied erhält einen Stift und die Aufforderung (halbanonym) die Stimmungskurve in das Achsenkreuz einzutragen. Die Linien werden nicht mit Namen versehen. Der Moderator ermittelt zusammen mit dem Team „Ausreißer“ und versucht gemeinsam mit dem Team Kommentare / Anlässe zu identifizieren, die zu den Ausreißern geführt haben. Diese Kommentare werden in der Zeichnung ergänzt. Gegebenenfalls werden Kommentare zusammengefasst.

  2. Projektzeitung aktuell
    Die Retrospektiven-Teilnehmer teilen sich in zwei Gruppen. Beide Gruppen erhalten ein vorbereitetes 
    FlipChart-Papier mit einem leeren Zeitungstitel. Die Gruppen erhalten die Aufgabe, innerhalb von zehn Minuten den Aufreger, die Spitzenleistung sowie den Flop der Woche zu benennen. Diese Berichte können um Fakten und Hintergründe ergänzt werden. Die Gruppen stellen sich die Zeitungen gegenseitig vor und ermitteln per Abfrage (Klebepunkte) die Themen, die weiter verfolgt werden.

Generate Insights: den Dingen auf den Grund gehen

In dieser Phase der Retrospektive versuchen die Team-Mitglieder zu ergründen, warum sich die Entwicklung so ergeben hat, wie sie in „Gather the data“ ermittelt wurde. Die Team-Mitglieder erörtern offen neue Handlungsoptionen. Der Moderator achtet in dieser Phase darauf, dass Optionen ausgesprochen werden. Der Moderator sichert Diskussionsraum. Gleichzeitig sorgt er dafür, dass der Ton angemessen ist.

In dieser Phase passieren also zwei Schritte: das Team findet für sich Begründungen für das vorläufige Projektergebnis und erörtert veränderte Verhaltensformen. Diese Optionen werden auf einem FlipChart oder über Moderationskarten erfasst.

  1. Clustern & Priorisieren

    Das Team formuliert Handlungsoptionen auf Grundlage der erhobenen Daten. Dabei werden die Begründungen jeweils mündlich angegeben. Begründungen, die dicht beieinander liegen, führen zu Optionskarten, die dicht beieinander hängen. Diese Einteilung wird zum Schluss nochmals überprüft. Es werden für die Gruppen sprechende Titel (also Titel für Optionen) vergeben.

    Jeder Teilnehmer erhält zwei Klebepunkte, um die Optionen (Titelkarten) zu bewerten. Diese dürfen doppelt oder einfach verteilt werden. Der Moderator zählt die Punkte durch und bringt die Antworten auf einem FlipChart in die entsprechende Reihenfolge. Diese Reihenfolge wird in den nächsten Moderationsschritt übernommen.

  2. In einer perfekten Welt
    Das Team hat im vorhergehenden Schritt Punkte ermittelt, die in der letzten Projekteinheit nicht gut gelaufen sind. Der Moderator fragt: „Wie wäre dies in einer perfekten Projekt-Welt gelöst?“ Die Antworten werden als kurze Kommentare auf einem Poster gesammelt (auf der linken Seite). Danach bricht das Team diese Antworten auf tatsächliche Maßnahmen herunter (auf der rechten Seite des FlipCharts).

Decide What to Do: Neue Verhaltensformen verabschieden

Das Team entscheidet sich für zwei Maßnahmen, die sofort umgesetzt werden. Die Anzahl der Maßnahmen ist so deutlich begrenzt, damit sie durchführbar sind. Eine Ansammlung von vielen Maßnahmen wird dazu führen, dass niemand die jeweilige konkrete Maßnahme erinnert. Es bleibt dann alles beim Alten. „Weniger ist mehr“ gilt bei gewünschten Veränderungen.

Der Moderator achtet darauf, dass eine Entscheidungsform gefunden wird, die alle gleichermaßen beteiligt. Ein-Punkt-Abfragen sind genauso möglich wie Abstimmung per Hand.

 

Close the Retrospective

Während der Retrospektive wurde stimmungsvoll argumentiert und diskutiert. Damit alle Team-Mitglieder gut in die tägliche Projektarbeit zurückkehren können, wird in der Abschlussrunde nochmals die Stimmung aller aufgenommen. Besonders stimmig sind Abschlussrunden, die an den Anfang der Sitzung (z.B. durch das Abnehmen der Blätter am Erwartungsbaum) anknüpfen.

  1. Blitzlicht
    Der Moderator fragt „Wie hat Dir die Sitzung gefallen?“ und gibt das „Blitzlicht“ (z.B. einen Stift) weiter. Nur derjenige, der das Blitzlicht hält, darf die Frage beantworten. Es sind keine Kommentare zugelassen.

  2. Ein-Punkt-Frage mit Kommentar
    Auf einem FlipChart ist eine Dartscheibe aufgezeichnet. Die Mitte bedeutet „voll ins Schwarze“, außen heißt „voll daneben“. Der Moderator fragt „Wie war's?“ Jeder Teilnehmer beantwortet diese Frage mit einem Punkt. Anschließend bittet der Moderator darum, dass die Teilnehmer ihre Bepunktungen kommentieren.

Spaß und Abwechslung sorgen für gute Retrospektiven

Gelingt es Teams Retrospektiven als dauerhaftes Mittel im Projektalltag zu verankern, werden die Teammitglieder ständig in vielen kleinen Schritten ihre Zusammenarbeit verbessern. Durch den dauerhaften Blick auf Verhaltensweisen erkennen die Team-Mitglieder den für sie optimalen Weg.

 

Literaturhinweise

[2] Agile Retrospectives, Making Good Teams Great, Esther Derby & Diana Larsen, 2006, Pragmatic Bookshelf, Dallas / Texas

[4] Kurzmoderation, Karin Klebert, Einhard Schrader, Walter G. Straub, 132011, Windmühle Verlag

[5] Visualisieren Präsentieren Moderieren, Josef W. Seifert, 312011, Gabal


Dieser Artikel ist zuerst im Windows Developer, Ausgabe 02/2013, Software & Support Verlag erschienen.


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