Ab heute nicht mehr gemeinsam einsam.

Auf viele Weisen können Menschen in Teams oder in Führungsaufgaben erklären, wie sie für Klarheit + Entscheidungen sorgen möchten. 

Im Alltag kommt es dann dicke. Zu bestimmten Fragestellungen äußern sich entweder alle der Beteiligten (gerne auch widersprüchlich) oder bestimmte Fragestellungen werden gar nicht als solche erkannt:

• Weil die Klärung für die Beteiligten unbequem wäre, entsteht ein stilles "So wie beim letzten Mal".
• Weil ein Konflikt über die Entscheidung besteht, versuchen sich die Beteiligten in langwierigen Analysen, ohne sich entscheiden zu müssen.
• Weil die Auseinandersetzung über die Aufgabe unbequem ist, verlagern sich die Beteiligten in Überformalisierung + super ausdifferenzierten Rollendefinitionen. 

Und wenn die beteiligten Führungskräfte sich treffen, könnte das "Blame Game" entstehen, welches sich um die falschen Prozesse, die zu lange dauernden Analysen oder die falschen Rollenbeschreibungen rankt. 

Dabei werden die Worte "ich", "Du" und vielleicht "Ihr" zu hören sein. Was fehlt? Das "Wir" und ein gemeinsames Ziel. Die beteiligten Führungskräfte sind einsam.

Das mag auch am Führungsalltag liegen. Viele Führungskräfte nehmen sowohl an agilen als auch klassischen Steuerungsformaten der Teams teil -- und zwar den ganzen Tag. 

Mit der Frage, wie die Führungskräfte ihren operativen Führungsalltag bestreiten, stehen diese häufig alleine da. 

Während die Teams Formate wie Retrospektiven, Reviews + Daily StandUps neben Visualisierungen wie ihrer Wandzeitung oder ihrem Team-Taskmanager nutzen, stehen viele Führungskräfte ohne diese gemeinsamen Formate + Methoden vor ihren Führungsaufgaben. 

Manchmal ist es offensichtlich, weil entsprechende Formate + der damit einhergehende Austausch schlichterdings fehlen, in anderen Fällen gibt es diese Formate und stille Regeln, die dazu führen, dass "klar ist, wer welche Aufgabe übernimmt". So können nach außen agil wirkende Systeme starr + + überbürokratisiert enden.

Die Schlüsselfrage "Was können WIR tun, damit die Teams gut liefern können" wird in diesen Systemen nicht offen gestellt -- oder nicht wirklich beantwortet.

Und so sind die Führungskräfte einsam, und in dieser Einsamkeit sind sie gemeinsam.

Und die Aufgaben für Führungskräfte, die eher strategische + normative Themen bedienen, zeigen sich komplex:

Die agilen Teams / Teams in Selbstorganisation übernehmen möglichst alle operativen Entscheidungen, diese brauchen dafür eine entsprechende Förderung + angemessenen Freiraum. 

Es gilt auszuhandeln, wie strategische Entscheidungen getroffen werden. Normative Entscheidungen müssen her, spätestens, wenn sich der Bedarf zeigt. 

Alle Aufgaben möchten mit Lernzyklen versehen werden. Die "lernende" Organisation möchte schließlich bedient werden. 

Die fünf Führungsaufgaben nach Fredmund Malik möchten bedient werden:

Das ist ganz schön viel für einen einzelnen Menschen. Das ist komplex. Und die Antwort auf komplexe, wenn nicht chaotische Aufgaben ist die Bearbeitung aus einem selbstorganisierten Team heraus. Und so wird Führung zu einer gemeinsamen Aufgabe in einem Führungsteam:

ist die Kernfrage, auf die es eine gemeinsame Antwort zu finden gilt.