Organisationen verändern: eine komplexe Herausforderung!

Die Teams, die agil bei uns arbeiten, sind besser drauf, da wollen wir mit anderen hin" kann ein Ausgangspunkt sein. Aber auch "So geht es nicht weiter -- wir müssen alle agil werden!" kann der Startpunkt sein.

Mit welchen Mitteln könnt Ihr diesen Impuls unterstützen? Wie gestaltet Ihr Eure Transition?

Nach dem CYNEFIN-Framework ist eine komplexe Aufgabe am Besten mit einer agilen, lernenden und iterativen Herangehensweise zu bewältigen.

Im klassischen Umfeld übernimmt ein ChangeManager oder eine ChangeManagerin den Auftrag der Organisationsentwicklung. Agil bedeutet hier: ein interdisziplinäres und hierarchieübergreifendes Transitionsteam übernimmt die Aufgabe, die Transition des Unternehmens voranzutreiben.

Es ist sehr hilfreich, für das Transitionsteam jemanden zu benennen, der oder die bereits  Transitionserfahrung hat. Diese Erfahrung wird Euch helfen, Fehler und Störungen im Prozess schnell zu erkennen.  Wenn niemand aus dem Unternehmen bereits eine Transition erlebt hat , sollte das Team sich extern Unterstützung in Form von Coaching suchen.

Das Transitionsteam besteht aus Führungskräften (die Geschäftsführung voran) und Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aller Disziplinen und aller Hierarchieebenen. Sucht Euch Personen, die Multiplikatoren und Multiplikatorinnen sein können. In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die unabhängig von ihren offiziellen Rollen oder Funktionen

• Bewegung bringen,
• Rollen & Prozesse neu denken,
• Menschen ins Gespräch bringen,
• Prozesse hinterfragen und
• zuhören können.

Das sind die Richtigen für Euer Transitionsteam! Im Gegensatz zu einem klassischen Vorgehen wird sich die Umsetzung im Prozessverlauf ergeben. Dafür braucht das Transitionsteam eine stützende Projektmethode.

Schnell steht auch fest, dass die Retrospektiven mit einem Review-Element stattfinden sollen. Transitionsteams entscheiden sich sehr häufig für einen klaren Projektrythmus (also Sprints), um Reviews und Retrospektiven regelmäßig stattfinden zu lassen.

Welche Form haben die Reviews -- sollen diese öffentlich mit Zuschauern und Zuschauerinnen stattfinden? Oder als "Open Reviews", zu denen alle kommen und sich beteiligen können können, die Lust haben? Oder sind die Reviews vom Transitionsteam fürs Transitionsteam, das die Ergebnisse ans Unternehmen trägt?

Hinter diesen Fragen steht die implizite Frage, wer der Product Owner der Transition ist. Sind es die obersten Führungskräfte des Unternehmens? Oder ist es das gesamte Team? Oder anders gefragt: Wie weit reicht der Anspruch, interdisziplinär und hierarchiefrei zu arbeiten?

Eine große Frage -- gleich zu Beginn des Projekts. Je nach Umfeld und Kontext des Transitionsteams wird die Antwort unterschiedlich ausfallen. Für ein junges Unternehmen ohne externe Abhängigkeiten wird ein grundsätzlich hierarchiearmes Zielbild leichter zu formulieren sein. Wenn Konzernteile oder ein Konzernbereich sich aufmacht, agil(er) zu werden, ist das Ziel eher eine hierarchiearme Struktur, in der die bisherige Leitung auch zukünftig diese Funktion innehat.

Viele agile Projektmethoden inkludieren als Methodenbaustein Daily StandUps. Diese braucht das Transitionsteam auch. In der Diskussion dazu heißt es häufig: "Dailys sind zu viel. Lass uns doch ein weekly machen."

Die Idee ist verführerisch. Die Transition wird lange dauern, das Umfeld ist komplex: alle im Team haben auch andere Aufgaben zu bewältigen.

Doch wer hat bereits lange dauernde, komplexe Projekte zum Erfolg geführt, in denen sich die Prozesstreiber und -treiberinnen nur selten auf Stand gebracht haben? Daher gehören Daily StandUps mit in den Basismethodensatz für das Transitionsteam:

1. Wandzeitung / Transitionsboard
2. Reviews und Retrospektiven
   
3. Projektrhythmus (Sprints)
4. Daily StandUps

Ein agiler Prozess wird immer durch eine klare Vision vorangetrieben. Diese Zielformulierung sollte die Komplexität des Unterfangens inkludieren. Hier kann es helfen, das oben skizzierte Abhängigkeitsdreieck mit konkreten Zielvorstellungen zu füllen.

Damit das Unternehmen eine Chance hat, die Vision zu erreichen, wird das Zielbild sich (es ist ein komplexes Projekt!) im Laufe der Zeit anpassen. Mit einer Kette von "Good is enough" werdet Ihr große Veränderungen erreichen.

Das Transitionsteam muss zwei Arten von Kommunikation für sich klären:

1. Kommunikation zur Transition
2. Kommunikationsprozesse im Unternehmen

Das Transitionsteam setzt Impulse durch Reden und durch Handeln. Veränderung bringt Unruhe und manch einen Mitarbeiter oder Mitarbeiterin in die Panikzone. Alle brauchen Einordnung, Diskussionsraum, Austausch. Das Transitionsteam muss diesen Kommunikationsraum gestalten.

Diese Kommunikation wird dabei allen als Inspiriation dienen, wie zukünftig im Unternehmen kommuniziert werden kann. Eine  interdisziplinäre, hierarchiefreie, offene Kommunikation ist dabei das Ziel. Zum Beginn braucht's dafür Mut.

Die genaue Ausprägung (sei es über Communities of Practice, Qualitätszirkel, Open Prio Meetings, Teamtreffen, Company Breakfasts oder eine Mischung aus allem oder noch anders) wird sich im Laufe der Transition finden -- entsprechend der formulierten Projektvision.

Damit das Transitionsteam sicher ist, ob die aktuellen Kommunikationsformen für das Unternehmen genügen, braucht das Team Sicherheit. Kurz: Das Transitionsteam benötigt eine Definition of Done.

Mit diesen Methodenbausteinen kann das Team sich auf den Weg machen. Transitionen brauchen Zeit -- diese Zeit lohnt sich. Eine selbstorganisiertes Arbeiten mit einer guten Feedback-Kultur und Transparenz über alle Vorgänge bringt Spaß -- und Erfolg!

Wir von der BERATUNG JUDITH ANDRESEN unterstützen Euch gerne in Eurer Transition -- sprecht uns einfach an!

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