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Im Interview mit Stefan Luther spricht Judith Andresen über echte Zusammenarbeit und wie diese Unternehmen effizienter macht. Dabei klärt sie, wie Menschen miteinander, nicht nebeneinander, arbeiten.

Nils Seebach, Blogger + Autor, unterhält sich mit Judith Andresen über echte Zusammenarbeit in Organisationen.

Dabei erläutert Judith Andresen das agile Reifegradmodell und unterlegt dieses mit Beispielen. Nils und Judith sprechen auch über (agile) Führung. 

Eine gründliche Nachbesprechung des Projekts im Team deckt auf, was gut gelaufen ist und was nicht. Wir zeigen, wie ihr ein solches Debriefing strukturiert - und wie ihr mit dem „Elefanten im Raum“ umgeht.

Wie gehen wir schlau mit dem vorhandenen Wissen im Team um?

Stichworte gibt es viele dazu: Crossfunktionalität, Interdisziplinarität, GeneralistInnen, SpezialistInnen oder ein T-Shaped-Skill-Set. Diese Stichworte lassen sich auf eine zentrale Frage zurückführen: Welche Fähigkeiten benötigen wir, und bekommen wir das Wissen sinnvoll verteilt?

Gerät das Projekt ins Trudeln, weil man sich schlicht vergaloppiert hat, das Team nicht funktioniert oder zu viele Anforderungen den Blick verstellen, hilft nur effizientes Krisenmanagement. Wir zeigen, wie dies aussieht und wie es gelingt, wieder auf Kurs zu kommen.

In vielen Teams und Unternehmen gibt es eine große Sehnsucht, agiler zu werden. Dabei wird in den wenigsten Fällen geklärt, was unter „agilem Arbeiten“ oder einer „agilen Organisation“ verstanden wird. Während die einen unter agil bestimmte Projektmethoden verstehen, träumen andere von einer beweglichen, lernenden Organisation. Andere fordern das „agil Skalieren“. Aber was heißt das genau?

Das Anforderungsmanagement wird in vielen Unternehmen über mehrere Ebenen organisiert. Das wird das Anforderungsmanagement prozessural von den Umsetzungsteams abgetrennt. Eine Alternative zu diesem Vorgehen ist der EggPlant-Prozess -- ein interdisziplinärer, getakteter Innovationszyklus.

Viele Unternehmen beschreiben sich als innovativ und lernend. Nur wenige sind hier erfolgreich. Zu tief sind Schuldzuweisungen und Risikoaversionen in der Unternehmenskultur verankert. Dabei ist eine lernende Organisation erlernbar, braucht aber Zeit.

Agile Projektmethoden fordern eine interdisziplinäre und iterative Arbeit in kleinen Zyklen. Die Umstellung auf diese Herangehensweise fällt vielen Projektteams sehr schwer – der "Big Design Up Front"-Gedanke sitzt tief in den Projektgenen.

Wie gelingt es aber, kleine, unabhängige Projekte aus einem großen Ansatz heraus zu denken? Wie können sich Teams pragmatisch die Forderung nach Iteration und Lernen erfüllen und sich von impliziten Vorstellungen über gute, vollständige Projekte lösen?

Dr. Sabine Reichelt-Nauseef von der S´O´-Beratergruppe hat Judith Andresen, Expertin für agiles Arbeiten und Inhaberin der BERATUNG JUDITH ANDRESEN interviewt.

Themen des Interviews waren agile Methoden wie SCRUM und Kanban. Und die Frage, ob agiles Arbeiten nur für die Generation Y oder für bestimmte Change-Projekte passt.

Agile Projektmethoden werden als das Heilmittel für scheiternde und ausufernde Projekte angepriesen. Während der Gebrauch der unreflektierten Projektmethode „So wie beim letzten Mal“ mit dem Wasserfall-Verfahren verwechselt wird. Dabei findet oft nicht einmal eine bewusste Auseinandersetzung mit der genutzten Projektmethode und den zugehörigen Methodenbausteinen statt. Die Frage, die wir uns im Projektgeschäft stellen müssen, lautet: „Welcher Prozess passt zu den Anforderungen des Projekts?“ und nicht „Wie bekomme ich dieses Projekt in unseren Prozess?“

Die Antwort auf diese Frage liefert das Cynefin-Framework des Waliser Wissenschaftlers für Wissensmanagement Dave Snowden.

Die vermutlich meist genutzte Projektmanagementmethode in Unternehmen heißt: SWBLM („So wie beim letzten Mal“). Viele parallele Projekte, der zeitliche Druck und die Wohlfühlzone „Das haben wir schon immer so gemacht“ sorgen dafür, dass Änderungen im Projektprozess auf der Strecke bleiben.

Judith Andresen berichtet in der Windows Developer 10/2014 über die verschiedenen Bedeutungen des "Agil(er) Werdens" für Teams & Unternehmen.

Retrospektiven sind ein Mittel, um die tägliche Projekt- und Teamarbeit iterativ und inkrementell zu verbessern. Mit kleinen Schritten machen die Beteiligten insgesamt eine Bewegung, die über die klassischen „Lessons learned“ am Ende eines Projekts nicht zu erreichen wären.

Zwölf Wochen, acht Produktentwickler und -entwicklerinnen – und eine marktfähige Idee ist fertig programmiert. Mit dem EggPlant-Prozess können Unternehmen Innovation lernen. Mit einem klaren Projektrhythmus verdichten die Produktentwickler und -entwicklerinnen mehrere Ideen zu einer marktfähigen Innovation für ihre Software. Dieser Artikel stellt den teamorientierten EggPlant-Ansatz vor.

Die International PHP Conference Spring 2014 findet im Juni 2014 statt. Tom Wießeckel vom PHP Magazin (PM) interviewte Judith Andresen über Kommunikation in Projekten. Diese wird auch auf der Konferenz sprechen.

Strategische Beratung, Konzept, Design, Produktion: In Agenturprojekten meint jede Disziplin ihren spezifischen Weg zum "perfekten" Ergebnis zu kennen. Oft geht viel Zeit verloren, bis sich alle aufeinander eingegroovt haben – noch schlimmer, wenn sie es nicht tun.

Judith Andresen zeigt, wie man agile Methoden nutzt, um ein Team zusammenzuschweißen und ihm gangbare Wege aufzuzeigen.

Fragen von E. Göhring an Judith Andresen, Autorin von “Retrospektiven in agilen Projekten” und “Agiler Baukasten – Methodenbausteine für IT-Projekte”, Hamburg/14.11.2013

EG: Warum scheitern immer noch 70% der IT-Projekte an Kommunikation?

JA: Es ist leichter, über eine technische Umsetzung nachzudenken und darüber zu sprechen, als darüber, wie man miteinander umgehen will. Darüber hinaus wirken Gewohnheiten, und diese behindern die aktive Projektgestaltung.

Verteilt und interdisziplinär – so arbeiten die meisten Agenturen, Freelancer und Kunden heute. Für derart dynamische Projekte braucht es cleveres Aufgabenmanagement. Judith Andresen stellt Planungssoftware vor, die sich bewährt hat.

Gezielte Wahl, Teil 1 | Dieser Artikel ist erstmals in der iX im Heise-Verlag, Ausgabe März 2013, erschienen.

Das Wasserfalldenken ist in Unternehmen allgegenwärtig. Gestützt durch diese Erfahrung werden Teams nur aus einer Disziplin, nicht über Disziplin- und Abteilungsgrenzen hinweg besetzt. Damit einhergehend werden Projektziele nur selten interdisziplinär vereinbart.

Daher messen die beteiligten Unternehmensbereiche Projekterfolg unterschiedlich. Entsprechend werden Prioritäten im Projekt unterschiedlich gesetzt. Löst man diese Widersprüche nicht auf, wird man im Projektalltag stolpern.

Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur – die Meta-Diskussion über Arbeit und Unternehmen zeigt sich in kulturellen Debatten. Aber was heißt „Kultur“ im Arbeitsumfeld? Was macht eine Unternehmenskultur aus? Wo „sieht“ man sie, welchen Beitrag hat sie zum Unternehmenserfolg?

Was kann das Unternehmen tun, damit sich eine Unternehmenskultur ausprägt, die für Beteiligten gut funktioniert?

Viele Projektteams wünschen sich die Einführung agiler Methoden, verspricht doch die agile Projektwelt gleichberechtigte und sinnhafte Projekte. Gleichzeitig treibt die Teams eine latente Unsicherheit: „Das wäre so schön. Aber bei uns funktioniert das nicht.“ Mit der Einführung agiler Methoden wird nicht von heute auf morgen alles einfacher oder besser. Der Umstieg lohnt sich dennoch. Mittelfristig steigt durch die Einführung agiler Methoden die Mitarbeiterzufriedenheit und Produktqualität. Damit der Umstieg gelingt, sollte dieser einfach gestaltet sein.

Viele Software-Projekte scheitern. Viele Software-Projekte verlaufen zäh. Maßgeblichen Anteil an diesem Scheitern trägt fehlende Kommunikation.

"Das war mir nicht klar" heißt es dann. Oder anders herum: "Der kommt mit seinen Sachen immer so spät um die Ecke." Was kann das Team machen, um diese Kommunikationslücken zu stopfen?

Retrospektiven: spannend, abwechslungsreich und der Situation angemessen. Wie das gelingt, erläutert Judith Andresen im eBook "Erfolgreiche Retrospektiven".

Durch Retrospektiven erkennen Teams Projekthindernisse bzw. Fehlverhalten. Die Team-Mitglieder können so die Prozesse und Strukturen im laufenden Projekt verändern – und damit die Arbeitsgeschwindigkeit und das Arbeitsergebnis des Teams optimieren.

Dennoch gelingt nur wenigen Teams, das Mittel der Retrospektive dauerhaft einzusetzen. Manche Teams scheuen sich davor, die „großen Brocken“ anzupacken. In anderen Teams stellt sich gelangweilte Routine ein, mit der keine Neuerung mehr möglich ist. Beide Phänomene sind vermeidbar.

"He broke the build"-Auszeichnungen und das obligatorische Besäufnis nach einem Launch gewährleisten nicht einen nachhaltigen Wissensaufbau im Unternehmen. Wie sorge ich aber für ein gutes Lernklima im Unternehmen?

Was kann der Einzelne leisten, damit die Organisation aus Erfolgen und Misserfolgen lernt – und zukünftig schlauer agiert?

Wie bringe ich meinem Auftraggeber bzw. meiner Auftraggeberin bei, dass ich zukünftig testbasiert entwickeln möchte? Wann rechnet sich welches Qualitätsniveau? Wie argumentiere ich für dieses Vorgehen? 

Teil 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 |  Kapitelauszug aus "Software-Qualität in PHP-Projekten", 2. Auflage. Erschienen im Hanser-Verlag, April 2013.

Entwicklung, Qualitätssicherung und Betrieb – schon bei der Zusammenarbeit in den technischen Disziplinen hapert es oft. Für ein gutes Gelingen eines Projekts müssen in die Projektarbeit weitere Disziplinen integriert werden. Diese Integration ist nicht leicht, lohnt sich aber.

„Die Manager“ machen es „den Software-Entwicklern“ schwer – und umgekehrt. Der Zielkonflikt zwischen Management und der IT zeigt sich in spöttischen, manchmal auch passiv-aggressiv formulierten Feindbildern: „Was hat sich das Management da wieder ausgedacht?“ oder umgekehrt: „Die IT macht wieder ein Problem daraus, die liefern nicht schnell genug.“